從“序幕”到“正劇”

編者按：本欄刊出的三篇文章，是三位專家在我刊第8屆“全國企業(yè)文化深化與推進研修班”上的演講。孟憲忠針對企業(yè)當前面臨的經(jīng)濟形勢，從企業(yè)戰(zhàn)略的高度提出了解決企業(yè)長遠發(fā)展問題的思路與對策；付立紅以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，深刻分析了培育企業(yè)核心價值觀、實現(xiàn)企業(yè)文化管理的重要性；馬牧童圍繞如何增強企業(yè)文化建設(shè)有效性這個共性問題，提出了企業(yè)文化建設(shè)的基本任務(wù)和主要途徑。這三篇演講在研修班上都受到了大家的好評。由于篇幅有限，我們對內(nèi)容作了刪節(jié)和整理。

正像莎士比亞所說：序幕落下之后，一些人就要離開舞臺，因為他不是真正的主角。

改革開放30年后的今天，中國經(jīng)濟形勢發(fā)生了哪些重大變化，下一步的發(fā)展趨勢是什么，怎樣才能戰(zhàn)勝當前的困難使企業(yè)保持長久持續(xù)的發(fā)展?一系列問題擺在我們面前，需要我們給出基本判斷，這是我們制定企業(yè)戰(zhàn)略、促進企業(yè)發(fā)展的前提。

“取勢”：掌握發(fā)展趨勢

2001年，中國加入WTO，2002年黨的十六大召開。在此之前，是中國市場經(jīng)濟的“序幕”階段；從此之后，中國市場經(jīng)濟開始進入了“正劇”階段?！靶蚰弧彪A段是中國市場經(jīng)濟的定調(diào)發(fā)動階段，正劇階段是中國市場經(jīng)濟深化發(fā)展的階段。從序幕到正劇的過渡，意味著中國社會在轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展的方式：從粗放到集約，從外延到內(nèi)涵，從以產(chǎn)值為中心到以效益為中心、以創(chuàng)新為中心。面對國家經(jīng)濟發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，企業(yè)經(jīng)營者需要思考企業(yè)經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變。這既是一個不可忽視的戰(zhàn)略背景，又是一個不可忽視的戰(zhàn)略問題——我們企業(yè)的戰(zhàn)略能否適應(yīng)中國市場經(jīng)濟的歷史轉(zhuǎn)折?

由此，我認為企業(yè)首先要有“取勢”的意識，即掌握發(fā)展趨勢，取得競爭優(yōu)勢。

在世界金融危機依然嚴重的形勢下，企業(yè)的表現(xiàn)主要有四類。第一類是創(chuàng)造趨勢。這類企業(yè)能夠轉(zhuǎn)危為機，在克服困難的過程中，成功調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，創(chuàng)造出新的發(fā)展勢頭。第二類是適應(yīng)趨勢。這類企業(yè)雖然沒有創(chuàng)造趨勢，但能及時學(xué)習(xí)先進經(jīng)驗，適應(yīng)新的趨勢，跟上新的趨勢，及時為社會提供好的產(chǎn)品與服務(wù)。第三類是迷茫于趨勢。世界經(jīng)濟形勢變化了，企業(yè)發(fā)展環(huán)境變化了，但這類企業(yè)還以過去的做法來運作今天的事，那肯定是迷茫了。75年前，柯達發(fā)明了彩色膠卷，到1997年它成為世界最大的膠片企業(yè)。可是從1998年開始，世界流行數(shù)碼相機，今年7月，柯達只好宣布退出所有膠片生產(chǎn)。費了很大力氣當了“世界冠軍”，還沒等歡呼，這個項目就取消了。中國許多企業(yè)現(xiàn)在也是這樣的狀態(tài)，這就是迷失了趨勢。第四類是抱怨趨勢。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)說，原先沒花這么大力氣，也沒有這么大投入，可比現(xiàn)在賺錢多；現(xiàn)在下功夫大、投入成本多，可賺錢少。面對變化的趨勢，他們束手無策，只有抱怨。發(fā)財并不意味著發(fā)展。改革開放之初許多企業(yè)發(fā)財了，那是特殊歷史條件作用的結(jié)果。現(xiàn)在形勢發(fā)生了變化，不能抱怨，只有振作精神，正視現(xiàn)實，積極應(yīng)對，才能走出低谷。

因此，企業(yè)一定要認識趨勢，理解趨勢，適應(yīng)趨勢，駕馭趨勢，最好是創(chuàng)造趨勢。這就是我所說的“取勢”，這是企業(yè)提高競爭力的首要問題。

當前，在全球金融危機的形勢下，中國企業(yè)正處在結(jié)構(gòu)變化時期。在經(jīng)濟相對穩(wěn)定時期，企業(yè)所在行業(yè)的技術(shù)、模式、產(chǎn)品、服務(wù)等都沒有發(fā)生根本變化，而在結(jié)構(gòu)性變化時期，就會遇到結(jié)構(gòu)調(diào)整的諸多問題。

德國最大的書店貝塔斯曼，在北京和上海建了36家連鎖店，現(xiàn)在已經(jīng)全軍覆沒。為什么?它的連鎖書店在中國是俱樂部方式，你加入俱樂部，它每個月給你發(fā)一個圖書目錄，你去買書可打九折。可是今天人們只要一上網(wǎng)就能查到十萬本書，上網(wǎng)買新書打八九折，買舊書打五折，為什么非要上你貝塔斯曼去買書啊?貝塔斯曼是輸在模式上了。摩托羅拉是模擬手機的發(fā)明者，為了把產(chǎn)品做好，它提出了“六西格瑪”管理方法，每100萬個產(chǎn)品只允許有3.4個差錯。雖然如此，它的市場份額已從原先的50％一下子就降到了目前的6％。這是為什么?因為市場已經(jīng)發(fā)生了結(jié)構(gòu)性變化，它沒有跟上。手機最初的功能就是通話，而現(xiàn)在有了3G概念，手機變成了移動終端，是數(shù)字化平臺了。與摩托羅拉形成鮮明對比的是，諾基亞跟上了這個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化的潮流，現(xiàn)在占據(jù)了30％的市場份額。諾基亞為什么如此偉大?因為它有不斷適應(yīng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性變化的光輝歷史。早期的諾基亞是做火柴的，后來做橡膠，再后來做電視，電視市場飽和了就做通訊?，F(xiàn)在通訊市場又飽和了，諾基亞又及時進行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?？梢姡m應(yīng)結(jié)構(gòu)性變化對于企業(yè)有多么重要。

今天，結(jié)構(gòu)性變化的速度在加快，產(chǎn)品的生命周期在縮短。1995年，美國學(xué)者莫里斯在他的書中說，美國已進入結(jié)構(gòu)性變化時期，所有的企業(yè)要學(xué)會經(jīng)營兩個曲線。第一曲線是現(xiàn)有的市場、現(xiàn)有的技術(shù)、現(xiàn)有的模式、現(xiàn)有的產(chǎn)品、現(xiàn)有的服務(wù)；第二曲線是新的市場、新的技術(shù)、新的模式、新的產(chǎn)品、新的服務(wù)。他說，結(jié)構(gòu)性變化，要求企業(yè)家一定要學(xué)會兩手做事，今天贏得市場份額，明天搶占市場先機。2000年，日本學(xué)者大前研一在他的《無形的大陸》中說，在結(jié)構(gòu)性變化背景下，企業(yè)面臨新舊兩個大陸。舊大陸是現(xiàn)在的業(yè)務(wù)、現(xiàn)在的市場、現(xiàn)在的技術(shù)；新大陸是新的業(yè)務(wù)、新的市場、新的技術(shù)。2005年，錢金勒妮在《藍海戰(zhàn)略》一書中寫道，在結(jié)構(gòu)性變化背景下，企業(yè)面臨兩個海洋——紅海和藍海。紅海是現(xiàn)有的市場、現(xiàn)有的業(yè)務(wù)、現(xiàn)有的技術(shù)、現(xiàn)有的模式；藍海是新的市場、新的業(yè)務(wù)、新的技術(shù)、新的模式。“曲線”、“大陸”、“海洋”，三本書，比喻，一個思想，都在告訴企業(yè)，我們已經(jīng)處于結(jié)構(gòu)性快速變化的時代，要立足市場就必須學(xué)會兩手做事。

企業(yè)要進行結(jié)構(gòu)性的調(diào)整，就要符合智能化趨勢、生態(tài)化趨勢、全球化趨勢。比如，對于全球化，企業(yè)不能僅僅理解為一個物理空間概念，不能認為全球化就是把產(chǎn)品賣到外國去。全球化也是能力概念、標準概念，即便企業(yè)產(chǎn)品不出國，也應(yīng)有全球化水平。比如，你做快餐，產(chǎn)品不出國，但是麥當勞、肯德基就在你家門口開店，明著和你搶生意，這是不是全球化競爭?所以，企業(yè)要認識到，產(chǎn)品一出廠門，就是走進了國際市場，就是參與了國際競爭，因此就要努力達到國際領(lǐng)先標準。

2008年，比爾·蓋茨說，我離開微軟的原因有兩點：一是有比賺錢更重要的事要做，二是我離開后希望微軟不但打開軟件之窗，更應(yīng)該打開互聯(lián)網(wǎng)的大門。他說，做軟件的機會我們抓住了，但我們沒有預(yù)見到互聯(lián)網(wǎng)如此重要。

這就是結(jié)構(gòu)性變化的重要性，誰跟不上也不行。而轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)都具有一個明顯的特點，那就是：戰(zhàn)勝自我的意識和能力比戰(zhàn)勝對手的意識和能力更強。如果你在現(xiàn)有市場、現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域，打敗了現(xiàn)有的競爭對手，但你沒能戰(zhàn)勝自我，沒能認識并跟上社會趨勢、市場趨勢，那么你未來的前景就是暗淡的。

“明道”：探索企業(yè)規(guī)律

從企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的角度分析，所謂“道”，就是經(jīng)營企業(yè)的規(guī)律，“明道”，就是要明白做企業(yè)的規(guī)律。中國有句老話：三十年河?xùn)|，三十年河西。企業(yè)今天面臨的形勢與改革開放之初相比，已經(jīng)大不一樣了，當初的一些做法到今天已經(jīng)不管用了。“明道”重要的是要深刻認識今天的“道”，掌握當今企業(yè)發(fā)展的規(guī)律特點。中國企業(yè)在未來發(fā)展中還有許多問題需要去解決，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的“道”，還需要我們認真去感悟、發(fā)現(xiàn)和把握。

當今世界著名的企業(yè)都是有著自己鮮明獨特優(yōu)勢的企業(yè)，都是為消費者創(chuàng)造了獨特價值與利益的企業(yè)。你不為消費者創(chuàng)造獨特的價值與利益，消費者決不會認同與選擇你。企業(yè)的獨特優(yōu)勢能力，企業(yè)的差異化生存能力，說到底是發(fā)現(xiàn)、實現(xiàn)、創(chuàng)造消費者的利益與價值的能力。消費者導(dǎo)向是本質(zhì)、是目的，競爭對手導(dǎo)向是手段、是途徑。你要贏得市場，最本質(zhì)的是你要為消費者做得更好。競爭對手導(dǎo)向的實質(zhì)是比誰為消費者創(chuàng)造了更多的價值與利益，而不是比市場招數(shù)、比誰更能陰損。競爭對手之間即使用盡了市場招數(shù)，如果沒有給消費者帶來獨特的價值與利益，消費者照樣不認你。前些年中國市場陷入了一個最大的誤區(qū)，就是我們沒有把主要精力放在消費者導(dǎo)向上，沒有把主要精力放在研究怎樣為消費者創(chuàng)造價值與利益上，而是放在了互相壓價、互相攻擊上。今天到了我們走出這一誤區(qū)的時候了。

一個企業(yè)要成功，不僅需要核心競爭力，還需要系統(tǒng)競爭力，需要系統(tǒng)競爭力基礎(chǔ)上的核心競爭力。系統(tǒng)競爭力是無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的統(tǒng)一，是硬實力與軟實力的統(tǒng)一，也是過去積累實力與未來發(fā)展?jié)摿Φ慕y(tǒng)一。我們應(yīng)避免對企業(yè)系統(tǒng)競爭力的簡單理解，不能只重視有形資產(chǎn)、硬實力和過去的實力，更要重視無形資產(chǎn)、軟實力和未來發(fā)展的潛力，要將這兩方面很好地統(tǒng)一起來。

在經(jīng)營過程中，企業(yè)需要面對兩種環(huán)境，處理兩種關(guān)系。既要處理與直接經(jīng)濟關(guān)系者如供應(yīng)商、銷售商、相關(guān)企業(yè)、顧客等的經(jīng)濟契約關(guān)系，還要處理與政府機構(gòu)、利益團體、社會輿論、市民公眾等的非經(jīng)濟契約關(guān)系。面對這兩種環(huán)境、兩種關(guān)系，企業(yè)就有了兩種屬性——經(jīng)濟主體屬性與社會主體屬性，也就有了兩種責(zé)任——經(jīng)濟責(zé)任與社會責(zé)任。企業(yè)只有處理好這兩種關(guān)系才能永續(xù)經(jīng)營。

在結(jié)構(gòu)性變化背景下，企業(yè)還會遇到的社會文明方式的變化，這個挑戰(zhàn)也非常嚴峻。社會文明方式是什么?未來學(xué)家托夫勒在《第三次浪潮》中說，人類社會有三個文明浪潮：農(nóng)業(yè)文明浪潮、工業(yè)文明浪潮、信息化文明浪潮。我們現(xiàn)在正處于世界信息化文明的浪潮中，企業(yè)的決策、科研、產(chǎn)品、制造、物流、營銷、管理、服務(wù)等等，都在變成信息化的運作。在這種情況下，如果企業(yè)形成知識、儲存知識、交流知識、使用知識的方式落后了，企業(yè)就徹底落后了，就沒有競爭力了。

為此，今天的企業(yè)一定要搭建三個平臺：員工的平臺、客戶的平臺、合作者的平臺。信息化文明浪潮意味著信息共享、生活方式平等、權(quán)威意識淡化和民主意識增強。以合作者平臺為例，保潔公司要求它50％的新產(chǎn)品必須是在網(wǎng)絡(luò)上與其它企業(yè)合作產(chǎn)生的。保潔公司認為，我們不可能把所有的聰明人都變成我的員工，但在互聯(lián)網(wǎng)背景下，我們可以整合全世界的聰明人為我所用。

信息化將對企業(yè)發(fā)揮重大的作用：一是為企業(yè)“加速”，二是幫助企業(yè)“準確”，三是幫助企業(yè)“整合”，四是幫助企業(yè)“模式化”運作。加速，信息化使企業(yè)經(jīng)濟變化更“即時”。豐田汽車之所以贏，不就是消費者即時提意見，豐田即時改進、即時生產(chǎn)的結(jié)果嗎?關(guān)于準確，大家都知道定制、定位，如果沒有互聯(lián)網(wǎng)，定制、定位能夠做到如此精確嗎?而企業(yè)整合，不僅僅是產(chǎn)業(yè)上下游整合，不僅僅是國內(nèi)外企業(yè)整合，而是要運用信息化這個平臺，進行全方位的整合。至于模式化，現(xiàn)在信息化已經(jīng)改變了許多行業(yè)的運作模式，銀行有自助模式，商業(yè)有互動模式，等等。無數(shù)國內(nèi)外企業(yè)發(fā)展的歷史和經(jīng)驗表明，企業(yè)競爭，就是比誰速度快、誰精準、誰能整合資源、誰能運用新的模式，當然這其中哪一項也離不開創(chuàng)新。但所有這些，都需要信息化來幫助企業(yè)實現(xiàn)。

“優(yōu)術(shù)”：提升能力素質(zhì)

“術(shù)”是方法、是策略、是素質(zhì)?！靶g(shù)”是以“道”為基礎(chǔ)的。離開了“道”，只會有“小術(shù)”、“劣術(shù)”。提高企業(yè)的能力與素質(zhì)，我稱之為“優(yōu)術(shù)”。

從經(jīng)濟學(xué)的角度來說，中國經(jīng)濟的“正劇”階段，就是市場經(jīng)濟的深化發(fā)展階段。在這個階段，企業(yè)講“優(yōu)術(shù)”，就是要提升能力和素質(zhì)。

美國食品藥物管理局的官員說，從1990年到2000年，美國醫(yī)藥企業(yè)投入了相當于10萬億人民幣進行醫(yī)學(xué)研究和臨床實驗，但美國食品藥物管理局10年間僅批準了3000種新藥。而中國制藥企業(yè)10年投入不到2000億人民幣，卻批準了10萬種新藥。他們還說，中國的一些制藥企業(yè)基本上就做兩件事，一是做廣告，二是要批號。

這樣的素質(zhì)能力，怎么與國外企業(yè)競爭?我曾對澳大利亞一個乳制品企業(yè)的老總說，我們在努力縮短和你們的差距。他卻說，你們50年也攆不上我們，因為我們的奶牛是經(jīng)過六代改良的好品種。乳制品企業(yè)的本質(zhì)競爭力是什么?是好的奶牛、好的奶源。沒有好的奶牛、好的奶源，哪有好的乳制品企業(yè)啊?因此，我們一定要深入了解企業(yè)競爭力形成的行業(yè)特點，不斷提高企業(yè)的能力與素質(zhì)。

企業(yè)危機分兩種，外在的和內(nèi)在的。金融危機就是外在的危機，大家都體會到了，出口不暢，國外訂單減少了。中國企業(yè)更嚴重的是內(nèi)在危機，是經(jīng)濟增長方式缺乏競爭力，缺乏持續(xù)性。解決的辦法有兩條，一是提高效率，二是銳意創(chuàng)新。這兩條都是要解決能力和素質(zhì)問題。

大家都認為創(chuàng)業(yè)精英的戰(zhàn)略洞察力非常強，那么這種洞察力的本質(zhì)是什么呢?這種洞察力是一種敏感，是一種想像，說到底是一種遠見、一種深見、一種人所未見之見。怎樣提高洞察能力?從方法論的角度說，看問題的視角比視力的精準更重要。精準只是在一個側(cè)面的精準，而視角可以使你看到所有的側(cè)面。

怎樣才能“優(yōu)術(shù)”?重要的是要先解剖自己。我們的企業(yè)與世界上成功企業(yè)相比還有很大差距。一是創(chuàng)新能力的差距。20世紀人類創(chuàng)造了幾十萬種商品，但幾乎沒有什么是我們首創(chuàng)的。我們?nèi)鄙賱?chuàng)新成果，并不是因為我們不具備創(chuàng)新能力，而是我們極大的創(chuàng)新能力沒有得到充分的發(fā)揮。二是創(chuàng)造經(jīng)濟剩余能力的差距。我們企業(yè)的創(chuàng)造經(jīng)濟剩余能力是發(fā)達國家成功企業(yè)的15％～30％，造成這一狀況既有客觀原因也有主觀原因，但主觀原因起碼造成了30％～40％的效益損失。三是創(chuàng)造市場能力的差距。當前我們最需要的是努力為顧客創(chuàng)造附加值，而不僅僅是為企業(yè)創(chuàng)造附加值。要為顧客創(chuàng)造附加值，企業(yè)就要了解顧客，在這方面我們還做得很不夠。四是全球化意識與全球化能力的差距。五是戰(zhàn)略意識與戰(zhàn)略能力的差距。六是信用意識與信用結(jié)構(gòu)建設(shè)的差距，七是企業(yè)家成就動機與素質(zhì)的差距，等等。盡管如此，我們還是應(yīng)該充滿信心，盡快縮短這些差距，提高企業(yè)順應(yīng)形勢發(fā)展的能力和素質(zhì)。

“正心”：建設(shè)先進文化

企業(yè)能否“取勢”，能否“明道”，能否“優(yōu)術(shù)”，關(guān)鍵在于是否“正心”。企業(yè)只有“正心”才會走正路，才能長真本領(lǐng)，才能永續(xù)發(fā)展。否則，就不會本分經(jīng)營，就會走邪門歪道，競爭力就不可能提高。

一個企業(yè)要想發(fā)展壯大，首先就要正直。只有具備正直的精神，才能正直地做事，企業(yè)發(fā)展的一般順序就是做正、做實，然后才能做強、做大。做正，就是不做秀、不欺騙；做實，就是做基礎(chǔ)、做內(nèi)功；做強，就是做能力、做優(yōu)勢。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)才能做大，即做出規(guī)模。

咖啡起源于南美，盛行于法國，而星巴克的舒爾茨卻把咖啡做到全世界第一。人們問舒爾茨有什么經(jīng)驗?他介紹了70多條做法，最后卻用一句話做了精辟的概括：將心注入。他是在用心做咖啡。

李光耀曾說，新加坡從馬來西亞獨立出來的時候，有一種感覺——我們身處絕境。新加坡當時只有160萬人口，沒有淡水，但它后來有了世界最好的污水處理技術(shù)；沒有遼闊的領(lǐng)空，但它后來有了世界上最好的航空公司。心正力強，條件不好但用心去做，也一樣能做好。有人問韓國現(xiàn)代汽車成功的經(jīng)驗，現(xiàn)代集團的創(chuàng)始人、老總鄭周永說，現(xiàn)代不是奸商團體，而是為國家發(fā)展而奮斗的中樞集團，如果我們不擔(dān)任這種角色，我國經(jīng)濟至少比現(xiàn)在落后十到二十年?？梢?，現(xiàn)代集團在國家經(jīng)濟的起飛中，擔(dān)當了多么重要的角色。

我們永遠不要忘記企業(yè)健康，健康是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，是參與競爭的前提。企業(yè)健康包括精神健康、結(jié)構(gòu)健康、能力健康、行為健康、作風(fēng)健康。我們的企業(yè)要切實改變投機心理、違規(guī)習(xí)性，時時檢查反省自己是否處于健康狀態(tài)，尤其要認真分析不健康狀況的深層文化原因。比如，在產(chǎn)品制造方面，就有很多現(xiàn)象反映出了不健康的企業(yè)文化。一是神造，不顧事實地將產(chǎn)品功能神化，誘騙消費者；二是粗造，不講質(zhì)量，過得去、差不多就行；三是形造，重形式、重表面、重包裝，只求形似，不管內(nèi)涵；四是量造，追逐數(shù)量、規(guī)模，不求本質(zhì)的創(chuàng)新；五是仿造，醉心于模仿、滿足于模仿、自我安慰于模仿；六是劣造，就是利用假料、廢料不按生產(chǎn)標準的濫造；七是偽造，即以假亂真，謀取私利……如此等等，不勝枚舉。這些行為，造成了巨大的社會成本，敗壞了社會風(fēng)氣，損害了我國的國際形象，為公眾所不齒。出現(xiàn)這些問題的原因盡管有多種，但企業(yè)文化方面的原因是確定無疑的。我們的企業(yè)還沒有完全擺脫封建文化的影響，比如泛政治化的文化、急功近利的文化、好大喜功的文化、形式主義的文化、粗放不負責(zé)任的文化、神秘主義的文化、向后看的文化，等等。這些落后的、劣質(zhì)的文化在今天的企業(yè)中還有一定的市場，還在發(fā)揮著消極的作用。盡管我們現(xiàn)在都在強化制度管理，但企業(yè)制度是在企業(yè)文化的基礎(chǔ)上建立起來的，沒有好的文化就不會有好的制度。同時，文化是對制度的接受，再好的制度，沒有接受的文化，沒有接受的心理，好的制度也不會執(zhí)行好。另外，文化是制度的補充，制度永遠不可能滿足實踐的全部要求，而劣質(zhì)文化怎能擔(dān)負起這個彌補制度疏漏的作用?

我們可以這樣說，在做百年不敗企業(yè)的道路上，所有的“捷徑”都是彎路，只有心正才能長久發(fā)展。中國企業(yè)發(fā)展到今天，都非常希望自己有很強的競爭力，但競爭力背后一定是“心正”，這是基礎(chǔ)。心是做事的靈魂，心是市場經(jīng)濟的靈魂。你要想戰(zhàn)勝當前的困難，你要想真正形成獨特的優(yōu)勢，形成核心競爭力，你就要用心、用“正心”去做事。

正像莎士比亞所說：序幕落下之后，一些人就要離開舞臺，因為他不是真正的主角。我希望，在中國建設(shè)市場經(jīng)濟體制的廣闊舞臺上，我們的企業(yè)都能準確把握自己的角色定位，展示出一場令世人驚羨的歷史壯劇!