長安汽車：央企重組新模式

兩個央企汽車業務的重組，不是資產的無償劃撥，不是簡單的合并同類項，不是所謂的拉郎配，而是對央企重組具有示范意義

11月10日，中國兵器裝備集團公司、中國航空工業集團公司在北京簽署協議重組長安汽車集團，這是迄今為止央企之間規模最大的汽車產業戰略重組。根據雙方簽署的重組方案，中航工業以其持有的昌河汽車、哈飛汽車、東安動力、昌河鈴木、東安三菱的股權，劃撥兵裝集團旗下的中國長安汽車集團;兵裝集團將旗下中國長安汽車集團23%的股權劃撥中航工業。兩家集團將重組成立新的中國長安汽車集團股份有限公司，其中兵裝集團持股77%，中航工業持股23%。

這也是一次引起各方關注的重組。重組的雙方中國兵器裝備集團公司和中國航空工業集團都是重量級的企業，共同點有許多。同為世界企業500強，同為軍工集團，同為央企。這次，兩個央企汽車業務的重組，不是資產的無償劃撥，不是簡單的合并同類項，也不是所謂的拉郎配。其對央企重組具有示范意義。

實現協同效應

新長安汽車集團的出現，是一次典型的汽車企業做大做強的重組典范。重組后的長安汽車成為國內生產基地最廣的汽車企業集團，汽車產銷規模接近200萬輛。長安汽車集團將與上汽通用五菱形成微車“雙寡頭”的局面，同時在排名上從國內“老四”的位置擠掉了“老三”東風汽車，向排名第二的一汽集團發起了有力沖擊。

正略鈞策管理咨詢合伙人崔自力告訴記者，“判斷一個重組案例能否取得成功，關鍵在于看重組后是否能夠產生增量或者協同效益。協同效應的實現通常可以從三個方面著手:產業鏈協同，可以有效規避多元化風險;資源協同，可以有效實現規模效應;管理協同，則可以有效提升企業管理競爭力。”

在產業鏈協同方面，以整合東安動力為例，東安動力對長安自主品牌轎車具有明顯一體化協同效應。東安動力是國內乘用車行業規模最大的獨立發動機供應商，幾乎占據國內自主品牌轎車發動機的半壁江山。而長安汽車的自主品牌轎車又正處于上升期，雙方的整合能夠明顯提升長安轎車的競爭力，既有利于提高產業安全性，也有助于提高整車的成本競爭力，整合得當的話可以產生極強的協同效益。

資源協同方面，以對鈴木業務整合為例，昌河鈴木和長安鈴木重組后將得到較好的資源整合，無論是在營銷網絡的整合還是售后服務體系的整合上，都將給鈴木帶來更多的市場想象力，而這在以前花分兩枝的情況下是很難想象的。從整體上來說，整合哈飛、昌河可以極大豐富長安在全國范圍內的微車銷售渠道，尤其是在東北地區。

管理協同則可以從內部人才的協同，以及研發管理、采購管理、財務管理等多個方面展開管理重組，以集團管控模式的構建發揮新組建企業的縱向協同能力，以內部市場機制的構建發揮企業內部各個主體之間的橫向協同能力。

無論是案例中體現出來的縱向整合(產業鏈整合)還是橫向整合(微車業務的整合)，對于降低交易成本、減少重復投資、提高市場效率都具有重要作用。

國金證券汽車行業分析師李孟滔表示，全球范圍內汽車行業的整合并購案例，多數都以失敗告終。這些案例具有一個相同的特點，就是整合雙方由于難以做到權力的集中與統一，導致整合低于預期。而兵裝與中航工業同屬央企軍工企業，由長安集團接手中航工業旗下的汽車業務，雙方在企業文化、新管理層權力集中、資產互補方面都有與其他案例完全不同的背景。盡管目前尚難判斷整合未來能否產生積極效果，但已具備先發優勢。

調整整合策略

“這次整合一定程度上體現了政府意志，也和前不久汽車產業振興規劃中的四大四小整合相對應。某些人便從反面理解，認為是在搞拉郎配，我不贊同這種觀點。政府引導、企業主導、市場機制發揮作用，是這次整合體現出的突出特點。”

崔自力告訴記者，現在有的央企已經自覺不自覺地成為束縛社會資源的屏障。許多央企主業有兩三個，副業往往有十多個。央企要越做越大，結果是一些副業拖累了主業的發展。而要把這些不具有太強競爭力的資產拿出來也不太容易，因外這往往意味著要做減法，對于央企對規模的追求是背道而馳的。還有些小央企具有“寧為雞首，毋為牛后”的心態，不愿意被整合。因此，在中國，央企間完全市場化的重組推行起來困難重重。

對于新長安汽車集團的整合案例，國務院國資委副主任邵寧表示，在國家政策推動、市場主導和企業自愿的基礎上，中國汽車企業集團之間的整合和重組勢在必行。國資委將繼續加強對央企重組合并活動的指導，積極指導央企重組以及內部的整合重組。

對于新長安汽車集團的整合案例，崔自力表示，兵裝和中航工業都是資產過千億元的大企業集團，已經基本上擺脫了追求規模保“安全”的階段。從兵裝集團最新的“211”戰略規劃也可以看出企業已經從追求規模向追求效益轉變。在這次重組過程中，兩家面對規模比較超脫的企業共同演繹了把效益進行到底的好戲。聚焦重組中的協同效益，已成為央企重組的一個新模式。

這次重組最終拒絕央企之間資產的無償劃撥，而是采用入股的形式，也體現出市場主導的特點。中航工業副總經理李方勇表示，中航工業的汽車資產實際上不能稱為“剝離”，未來將以股東身份參與新長安集團董事會的決策。

追求資源優化

“對于企業重組來說，我們的思路要更開闊一些。我們關注這個案例的出發點不應該是誰在參與重組，或者說我們不要僅僅關注重組者的央企身份，而應該分析重組是否實現了社會資源的優化配置，是否能夠促進產業的有序發展。我們判斷重組是否成功的標準也不應該是央企的規模有沒有變大，而應該是國有資產的質量有沒有得到提升，是否真正實現國有資產保值增值。”崔自力告訴記者。對于新長安汽車集團的整合案例，中航工業顯然放棄了規模上的考慮，追求了重組效益，實現了非主業資產的優化配置。這也是規模比較大的央企重組的范例之一。

在這種思路的指導下，那么，小央企的整合策略就應更靈活。簡單的合并與被重組關注的是數量的減少，只是從幾個束縛資源的小筐子變成了一個束縛資源的大筐子而已，當然這也是一種進步。但是，最為根本的是關注央企資產的屬性，從全社會的范圍內尋求小央企的獨特重組道路，只有這樣才能減少對資源的束縛，讓資源自由配置。

無論是大央企還是小央企，都要盡量淡化“央企”這個光環，我們不能以放棄重組利益、放棄企業成長為代價，單純追求所謂的規模，企業重組的最高目標應該是資源的優化配置。我們要打破央企對一些非主業、不具競爭力資產的束縛，將這部分資產合理配置、優化配置，使其能量釋放到市場中去，最終實現全社會資源的優化配置。