號(hào)脈“大企業(yè)病”

對(duì)于中國的國有企業(yè)來說，避免染上“大企業(yè)病”，必須防微杜漸，通過持續(xù)的變革，讓企業(yè)保持活力和競(jìng)爭(zhēng)力

今年6月1日，成立于1908年的通用汽車公司(GM)正式向美國聯(lián)邦破產(chǎn)法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。隨后，旗下悍馬、歐寶、薩博、土星等品牌紛紛轉(zhuǎn)賣。通用汽車的破產(chǎn)保護(hù)，代表著美國經(jīng)濟(jì)由于金融危機(jī)的影響，正經(jīng)歷著一場(chǎng)深層次的變革。學(xué)習(xí)如何應(yīng)對(duì)這種變革，對(duì)中國的企業(yè)有很大的借鑒意義。

“大企業(yè)病”毀了通用汽車

導(dǎo)致通用汽車破產(chǎn)的原因有很多，歸納起來，主要有三大方面。

一是戰(zhàn)略失誤使通用陷入泥潭。當(dāng)油價(jià)飛升、市場(chǎng)更喜歡小排量節(jié)能車的時(shí)候，通用仍致力于開發(fā)動(dòng)力強(qiáng)勁、乘坐舒適的高耗能車。

二是勞工成本居高不下嚴(yán)重削弱了其競(jìng)爭(zhēng)力。通用汽車現(xiàn)有員工13萬，小時(shí)工資(包括福利在內(nèi))為70~78美元，比豐田和本田等日本企業(yè)美國工廠的人力成本高出近30美元。退休員工有33萬之多，再加上家屬，通用需要為近100萬人提供醫(yī)療保險(xiǎn)。它欠下500多億美元醫(yī)保費(fèi)用，而且仍將以每年數(shù)十億美元的數(shù)額遞增。這些使通用在美國生產(chǎn)每輛汽車的成本增加了1000多美元。

三是“大企業(yè)病”深入骨髓。所謂“大企業(yè)病”，不一定是大企業(yè)才會(huì)有的管理通病，小企業(yè)可能也會(huì)有。只是大企業(yè)由于層級(jí)復(fù)雜和人員龐雜，容易暴露出機(jī)構(gòu)臃腫、反應(yīng)遲緩、官僚風(fēng)氣、團(tuán)隊(duì)意識(shí)下降等問題，我們稱之為“大企業(yè)病”。反觀通用汽車走到今天，除了戰(zhàn)略失誤和成本過高外，已經(jīng)表現(xiàn)出深入骨髓的“大企業(yè)病”，必須通過徹底的業(yè)務(wù)重組和文化重塑才能根除。

“大企業(yè)病”更大程度上表現(xiàn)為一種不太健康的企業(yè)文化。一旦感染了這種疾病，想根治就非常困難。因?yàn)橐坏┯邪Y狀，“大企業(yè)病”實(shí)際上已經(jīng)深入到企業(yè)的組織、文化、領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力等各個(gè)層面。

國企“大企業(yè)病”病根何在

并不是說大的國有企業(yè)就一定有“大企業(yè)病”。很多大型國有企業(yè)，危機(jī)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和變革意識(shí)非常強(qiáng)，企業(yè)充滿了拼搏進(jìn)取的精神。這樣的企業(yè)多集中在競(jìng)爭(zhēng)激烈的制造業(yè)。不過，壟斷性越強(qiáng)的行業(yè)，“大企業(yè)病”的問題就越嚴(yán)重。另外，一些中型的民營(yíng)企業(yè)或者規(guī)模不大的國有企業(yè)，也表現(xiàn)出明顯的“大企業(yè)病”——層級(jí)多、決策慢、官僚主義盛行。

中國國有企業(yè)“大企業(yè)病”病根何在呢?

——體制的差異是決定性因素。“2009中國企業(yè)500強(qiáng)”營(yíng)業(yè)收入總額26萬億元，比上年提高了19.7%，且收入利潤(rùn)率等績(jī)效指標(biāo)首次超過美國500強(qiáng)。國資委主任李榮融卻給中國500強(qiáng)企業(yè)代表潑了一盆冷水。他說:“客觀地說，今天評(píng)的500強(qiáng)，實(shí)際上還是500大。”

中國企業(yè)500強(qiáng)中，六成多是國有及國有控股企業(yè)。不少企業(yè)的快速發(fā)展一定程度上靠的是行業(yè)紅利、資源紅利和政策紅利，而不是管理紅利。國企在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，由于體制的原因，更容易受到政府和政策的支持，獲得壟斷優(yōu)勢(shì)或者資源優(yōu)勢(shì)，而非核心競(jìng)爭(zhēng)能力的優(yōu)勢(shì)。

——國企的人事管理機(jī)制容易滋生“大企業(yè)病”。近幾年，國有企業(yè)在人事制度改革上可以說是不遺余力。但是不管怎么改，都沒有形成真正的面向市場(chǎng)的人事用工制度。原因也很簡(jiǎn)單。好的國企，薪酬福利比較好，沒有一點(diǎn)“關(guān)系”很難進(jìn)入。既然有“關(guān)系”，那不管怎么改，都是“能進(jìn)不能出，能上不能下”。因此，機(jī)構(gòu)越來越臃腫，效率越來越低下，很容易滋生“大企業(yè)病”。

由于職位“珍貴”，國企里普遍存在著“求穩(wěn)”的心態(tài)，不求有功，但求無過。又由于缺乏客觀有效的績(jī)效管理體系，員工往往唯領(lǐng)導(dǎo)馬首是瞻，一切圍繞領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)，領(lǐng)導(dǎo)讓做什么，才敢做什么，不是領(lǐng)導(dǎo)交代的，都是次要的事。在一個(gè)不敢承擔(dān)責(zé)任、不敢大膽創(chuàng)新的企業(yè)，“大企業(yè)病”會(huì)越來越嚴(yán)重。染病后未得到及時(shí)治療，等大家都意識(shí)到問題的時(shí)候，往往已經(jīng)是“尾大不掉”，病入膏肓了。

——國企的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)決定了企業(yè)的文化導(dǎo)向。在國有企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也是滋生“大企業(yè)病”的重要因素。我們?cè)佑|過一家國企改制過來的民營(yíng)企業(yè)，500多人。其成立時(shí)間不算太長(zhǎng)，但已經(jīng)染上了嚴(yán)重的“大企業(yè)病”。集團(tuán)公司的經(jīng)理、主管叫“處長(zhǎng)”、“科長(zhǎng)”。原因是下屬公司叫經(jīng)理，要區(qū)別于他們，而且去政府辦事的時(shí)候這樣叫起來好聽。這個(gè)企業(yè)，大家喜歡互相叫“領(lǐng)導(dǎo)”，等級(jí)意識(shí)非常強(qiáng)，執(zhí)行力卻非常差。沒有人愿意承擔(dān)責(zé)任，所有人都看領(lǐng)導(dǎo)的臉色，對(duì)老板沒有人敢說“不”字。

老板倒是非常著急，下了很大的力氣，引入了很多管理方法，但往往實(shí)施不下去。即使執(zhí)行下去了，員工也是一片怨言，這位老板很困惑。企業(yè)依靠政府資源，發(fā)展倒是非常快，但越是發(fā)展快，管理越是跟不上。

其實(shí)，這就是典型的“大企業(yè)病”。企業(yè)管理層多來自政府部門和國有企業(yè)，工作作風(fēng)和思想意識(shí)被帶了過來，漸漸地形成了一種很難改變的文化。而老板的“一言堂”作風(fēng)，又導(dǎo)致企業(yè)缺少暢所欲言、敢于創(chuàng)新的文化氛圍。大家什么都不敢說，不敢多做事，因?yàn)槎嘧鼍投噱e(cuò)，錯(cuò)了就挨罰。

避免感染“大企業(yè)病”

韓德勝在新通用成立的第一天，發(fā)表了一封公開信。信上說:“我們將改變通用汽車的‘文化’，新的企業(yè)文化將更多關(guān)注消費(fèi)者、效率、責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)精神。我們將從根本上改變公司的整體結(jié)構(gòu):扁平化組織架構(gòu)，簡(jiǎn)化管理層級(jí)，拓寬管理范圍，授權(quán)接近消費(fèi)者的人進(jìn)行決策。舊有的業(yè)務(wù)模式在通用汽車已經(jīng)終止，現(xiàn)在通用汽車上上下下每一個(gè)人都必須意識(shí)到這一點(diǎn)，并且做好準(zhǔn)備，進(jìn)行變革，并且是迅速的變革。”

韓德勝的這番話，實(shí)際上是解決“大企業(yè)病”的基本方法。具體來說，中國企業(yè)避免“大企業(yè)病”感染，必須做到三個(gè)創(chuàng)新。

靠機(jī)制創(chuàng)新讓企業(yè)保持活力

國企“大企業(yè)病”的根源在于用人機(jī)制，而用人機(jī)制的形成又是一個(gè)復(fù)雜的問題。解決這個(gè)問題，必須建立一套面向市場(chǎng)、面向客戶、面向流程的績(jī)效考核管理系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)是根治“大企業(yè)病”的核心。

只有靠業(yè)績(jī)說話，才能真正地實(shí)現(xiàn)人員的合理流動(dòng)。海爾人力資源管理采用的OEC管理法和“三工”轉(zhuǎn)化本身并不復(fù)雜，很多企業(yè)也在學(xué)，但總是學(xué)不到位。比如說，海爾的“三工轉(zhuǎn)化”采取 “40%優(yōu)秀、50%合格、10%試用”的原則，事業(yè)部?jī)?nèi)部自己調(diào)整。但有一家企業(yè)采取的是“10∶70∶20”的比例，而且是按部門淘汰。海爾的“三工轉(zhuǎn)化”體現(xiàn)了激勵(lì)，而這家公司卻體現(xiàn)了懲罰，員工當(dāng)然很難接受。海爾的機(jī)制創(chuàng)新，是體現(xiàn)“賽馬不相馬”理念，就是用業(yè)績(jī)和結(jié)果說話。

靠組織創(chuàng)新讓企業(yè)保持靈活性

組織創(chuàng)新不是簡(jiǎn)單的壓縮組織、淘汰人員，而要和企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)選擇結(jié)合起來，比如拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或者流程再造都會(huì)涉及組織的變化。這會(huì)比較順利地推進(jìn)組織變革和人員調(diào)整。

海爾為了建立面向市場(chǎng)的組織架構(gòu)，整合了內(nèi)部資源，把原來基于事業(yè)部的組織架構(gòu)調(diào)整為基于流程的組織架構(gòu)，構(gòu)建了三大運(yùn)營(yíng)中心，分別是“職能中心、產(chǎn)品本部、推進(jìn)本部”。海爾又提出人人都是SBU(戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元)，并制定了流程上下節(jié)點(diǎn)的考核辦法。這樣的調(diào)整，讓海爾始終保持了如小企業(yè)般的靈活性。

組織創(chuàng)新不要怕折騰。美國《財(cái)富》雜志所列全球500家最大公司中，幾乎所有的公司都進(jìn)行了不同程度的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，其中絕大多數(shù)都是采用組織緊縮的方式。通用電氣公司就是通過組織結(jié)構(gòu)的扁平化，較成功地治愈了“大企業(yè)病”。從變革之初到完成變革的十幾年時(shí)間，其銷售額從200億美元增加到1004億美元，利潤(rùn)大幅增長(zhǎng)，實(shí)力一度上升到全球第二，雇員人數(shù)則從41萬下降到29.3萬人。實(shí)現(xiàn)這種高效轉(zhuǎn)變，歸功于總裁韋爾奇所實(shí)施的組織扁平化戰(zhàn)略。1981年韋爾奇就任CEO時(shí)，通用從董事長(zhǎng)到現(xiàn)場(chǎng)管理者之間的管理層數(shù)目，多達(dá)24~26層。通過“無邊界行動(dòng)”及“零管理層”的推行，公司管理層級(jí)數(shù)減少到了5~6層。管理層級(jí)的大幅縮小瓦解了自上世紀(jì)60年代就深植于通用組織的官僚系統(tǒng)，不但節(jié)省了大筆開支，還有效改善了管理的功能，企業(yè)的效益也大大提高。

靠文化創(chuàng)新讓企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力

從根本上說，“大企業(yè)病”本身就是一種文化現(xiàn)象。要根治這個(gè)病，制度創(chuàng)新必不可少，但最終還是要靠文化的力量。文化既是制度的靈魂，又決定了制度執(zhí)行的效果。企業(yè)的變革始于文化、終于文化。必須倡導(dǎo)一種合作分享、有序競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)文化，才能根除“大企業(yè)病”的滋生。

聯(lián)想集團(tuán)在2001年的時(shí)候，驚呼自己患上了“大企業(yè)病”，競(jìng)爭(zhēng)力有所下降。因此，進(jìn)行了一系列的改革。總裁楊元慶的做法是從最高層開始開務(wù)虛會(huì)，每個(gè)人都得檢討自己，找到自己的確最需要溝通又缺乏溝通的地方。溝通的時(shí)候確實(shí)發(fā)現(xiàn)了問題，比如一個(gè)人好拿架子，難以溝通，公司就讓他在房間里邊放一面鏡子，經(jīng)常看看自己的樣子。對(duì)別人斤斤計(jì)較，太算計(jì)的人，公司就讓他每個(gè)月非得要做兩件和他工作完全不相干的事，把它列為這個(gè)人的工作目標(biāo)。

通用電氣公司的“通力合作”方案更為有效。方案主要包括兩方面的含義:一是雇員必須能夠面對(duì)面地向管理層提出建議;二是管理層應(yīng)該盡可能使雇員當(dāng)場(chǎng)得到回復(fù)。“通力合作”方案帶來了明顯的經(jīng)濟(jì)效益，讓員工廣泛參與管理，注入了參與感和歸屬感，從而大大提高了員工的工作熱情。現(xiàn)在，“通力合作”已成為通用電氣一種日常性活動(dòng)，隨時(shí)都可以根據(jù)需要舉行，參與人員也從員工擴(kuò)大到顧客、用戶和供應(yīng)商。

“流水不腐、戶樞不蠹”，對(duì)于中國的國有企業(yè)來說，想要避免染上“大企業(yè)病”，必須防微杜漸，通過持續(xù)的變革，讓企業(yè)保持活力和競(jìng)爭(zhēng)力。

作者為北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢公司合伙人

編輯|吳杰 wujie@semg.com.cn