打造后危機時代競爭優(yōu)勢

對于企業(yè)而言，危機開始之初，關(guān)鍵是信心;危機進行中，關(guān)鍵是危機管理;危機之后，關(guān)鍵是競爭優(yōu)勢打造

百年不遇的金融危機，對于社會經(jīng)濟的影響將是深遠的。從宏觀層面觀察，經(jīng)濟危機所帶來的最壞結(jié)果可能已經(jīng)過去，中國經(jīng)濟已經(jīng)企穩(wěn)回升，全球經(jīng)濟似乎也已度過了最艱難的時刻。在這樣的背景下，中國國有企業(yè)的發(fā)展勢必會進入一個新階段。

金融危機對于中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等帶來的影響是巨大的。過分依賴外向型發(fā)展必須轉(zhuǎn)向外向與內(nèi)需型并重，中國企業(yè)面臨國際化擴展的機遇以及由此帶來的挑戰(zhàn)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級給企業(yè)帶來的現(xiàn)實壓力和長遠機會，這些問題都是國企在金融危機后必然面對的命題。

對于企業(yè)而言，危機開始之初，關(guān)鍵是信心;危機進行中，關(guān)鍵是危機管理;危機之后，關(guān)鍵是競爭優(yōu)勢打造。所謂“能力決定前途、素質(zhì)就是命運”，必然是國企在金融危機之后發(fā)展的真實寫照。

鑒于國有企業(yè)在國民經(jīng)濟中的特殊定位及地位，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展勢必將面臨更多的不確定性。這主要是由于國有企業(yè)對于一些深層次問題反應的滯后性所致。與外企、民營企業(yè)相比，國有企業(yè)在危機中多了一些信貸支持、稅收優(yōu)惠、政府補貼和政府注資等方面的便利和照顧，從而也隱藏了一些深層次的發(fā)展問題。由于我國的4萬億元投資給國有企業(yè)帶來了巨大的市場機會，使一些國有企業(yè)沒有感受到經(jīng)濟危機應有的“寒冷”。危機過后，這些問題必將逐步顯現(xiàn)，并影響著國有企業(yè)的健康發(fā)展。

實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)科學擴展

從經(jīng)驗來看，一些企業(yè)因產(chǎn)能過剩沒有死在危機中，反而死在危機后。這個現(xiàn)象，值得重視和思考。盲目投資、重復投資是改革開放以來中國經(jīng)濟的痼疾。在經(jīng)濟危機導致需求絕對或相對萎縮的情況下，產(chǎn)能過剩再次成為中國經(jīng)濟面臨的突出問題。產(chǎn)能過剩已經(jīng)從鋼鐵、電解鋁、氧化鋁、造船、水泥制造、平板玻璃等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，蔓延到風能、光伏等新興產(chǎn)業(yè)，程度也在不斷加深。此外，壓倒一切的應對危機舉措，客觀上加劇了產(chǎn)能過剩之勢，因為啟動消費曠日持久，大規(guī)模投資則立竿見影。

在這樣的背景下，國有企業(yè)在金融危機之后首當其沖面臨著由此帶來的巨大壓力和風險。首先，可能面臨產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)老化的問題。金融危機后，這類風險會迅速顯現(xiàn)，應對時間也很短暫。其次，可能面臨近幾年由于擴張過度、整合能力滯后帶來的問題。金融危機后，這類問題將由隱性轉(zhuǎn)為顯性并逐步顯現(xiàn)出來。從本質(zhì)上看，企業(yè)過度擴展，是用新的潛在矛盾掩蓋舊的顯性矛盾。第三，經(jīng)營模式滯后、資源整合體系落后帶來的潛在壓力將逐步顯現(xiàn)。金融危機后，這類問題將在中長期逐步顯現(xiàn)，要求應對時間不急，但應對難度最大。

這些問題的應對和處理，是國有企業(yè)在金融危機之后打造競爭力首先面臨的問題。應對的措施有兩方面。

一方面是積極有效地處理過剩產(chǎn)能，主要體現(xiàn)為落后產(chǎn)能的淘汰和調(diào)整、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、資產(chǎn)重組等具體舉措。在金融危機之后，政府有關(guān)部門必然會逐步加強調(diào)控，會出臺一系列諸如嚴格市場準入、強化環(huán)境監(jiān)管、嚴格土地管理、金融政策有保有控、抓好技術(shù)改造等相關(guān)政策措施。從深層次講，這種情況的出現(xiàn)，必然促使國家對行業(yè)壟斷進一步打破，放寬民營企業(yè)的準入限制，由此壯大能夠真正以市場信號為導向的市場投資、生產(chǎn)主體。在這樣的預期下，國有企業(yè)必須未雨綢繆、積極適應。

另一方面是科學地進行產(chǎn)業(yè)擴展、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈，主要體現(xiàn)為協(xié)同、整合效應的實現(xiàn)。在推動企業(yè)成長和擴張的過程中，沿著產(chǎn)業(yè)鏈實現(xiàn)垂直整合始終是企業(yè)的重要選擇之一。這是一種與多元化擴展和橫向?qū)ＷU展模式不同的企業(yè)成長方式。近幾年來，這種擴展模式更是中國企業(yè)所關(guān)注的主題。其根本原因在于，終端市場激烈的競爭和價格戰(zhàn)導致利潤嚴重下滑，為了保持低成本的優(yōu)勢和發(fā)掘利潤空間，也為了推動企業(yè)成長，許多國有企業(yè)將目光轉(zhuǎn)向沿著產(chǎn)業(yè)鏈謀求擴展。當然，通過產(chǎn)業(yè)鏈整合實現(xiàn)企業(yè)成長也是有風險的。例如，可能會失去經(jīng)營彈性，一旦市場發(fā)生某種變化時，企業(yè)轉(zhuǎn)向困難;所整合的產(chǎn)業(yè)鏈之間的協(xié)調(diào)和溝通可能也會發(fā)生困難;產(chǎn)業(yè)鏈過長還可能導致在資源配置方面的難題。在金融危機之后，國有企業(yè)必須立足于產(chǎn)業(yè)的協(xié)同效應、自身的整合能力提升，進行產(chǎn)業(yè)鏈的有效擴展。

完善公司治理體系

從國有企業(yè)發(fā)展的狀況看，金融危機來臨之前所推行的各項改革依然處在探索的“路途”中，依然有相當多的改革沒有推進到位，甚至還存在部分需要“實質(zhì)性創(chuàng)新突破”的任務沒有完成。在我國經(jīng)濟高速增長的光環(huán)下，很多矛盾也被忽視了。金融危機爆發(fā)之前的幾年內(nèi)，國有企業(yè)“高歌猛進”的發(fā)展態(tài)勢掩蓋了不少深層次問題。金融危機發(fā)生之后，雖然暴露出一些國企競爭力不足的問題，但是在國家“保增長、保就業(yè)”大目標下，這些問題沒有被足夠重視，也沒有得到應有的關(guān)注。

國有企業(yè)普遍存在攤子大、戰(zhàn)線長、投資風險難以控制的弊端。這樣的弊端在金融危機中，恰恰又被進一步放大。危機之后，這樣的弊端以及其衍生的困難可能更大。在危機過程中，國外優(yōu)秀企業(yè)往往通過做“減法”來實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，而中國國企大量的并購重組等“加法”行為將面臨巨大的消化壓力，甚至有些“加法”行為將成為阻滯有效轉(zhuǎn)型、提升“不可逆轉(zhuǎn)”的障礙。

毋庸諱言，金融危機過程中，對于民營企業(yè)的影響和沖擊遠大于國有企業(yè)。從表面上看，國有企業(yè)的發(fā)展受到的影響較小。但從深層次看，諸多民營企業(yè)元氣大傷、發(fā)展阻滯，對于國有企業(yè)的良性發(fā)展有著潛在的負面影響。國有企業(yè)與民營企業(yè)的關(guān)系，從某種意義上講，是一種互相補充、唇齒相依的關(guān)系。民營企業(yè)的良性發(fā)展會給國有企業(yè)發(fā)展帶來有效的產(chǎn)業(yè)補充、產(chǎn)業(yè)聯(lián)動;民營企業(yè)良性發(fā)展會大大減輕國有企業(yè)保障就業(yè)的壓力;民營企業(yè)的良性發(fā)展會通過給予國有企業(yè)必要的經(jīng)營壓力來促進國有企業(yè)提升自身的競爭力;民營企業(yè)的良性發(fā)展會對于國有企業(yè)的管理提升提供有效的借鑒和持續(xù)的壓力。更進一步說，過去幾年，我國國有企業(yè)經(jīng)營管理的提升與外資的進入、民企的發(fā)展有一定內(nèi)在聯(lián)系。這種聯(lián)系是隱性的，體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)的補充、管理提升的促進、員工職業(yè)觀念的轉(zhuǎn)變等方面。

從市場競爭的角度看，外企、民企的發(fā)展會給國企的發(fā)展帶來一定的壓力。從長遠看，是一種不斷變革提升的壓力和動力。金融危機之后，這種動力和壓力在某種程度上的衰減，恰恰會影響國企公司治理體系變革、業(yè)務轉(zhuǎn)型和組織變革的有效推進。

金融危機之后，著眼于競爭力的提升，國有企業(yè)必須有效地深化各項改革，由此促進競爭力的提升。關(guān)鍵舉措主要體現(xiàn)在兩個方面。

一方面，要進一步推進現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度改革，進一步完善公司治理體系。對于我國國有企業(yè)而言，建立現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度依然有漫長的道路要走。此外，構(gòu)建有效的公司治理體系，既不可能靠借鑒某種國外的先進模式簡單解決，也不可能靠推行幾次“運動”解決。我國國有企業(yè)公司治理體系的完善，既牽涉體制的完善問題，還牽涉外部環(huán)境的成熟和發(fā)展問題，更牽涉到文化層面的問題。

另一方面，要積極有效地推進組織變革。組織模式是企業(yè)整合內(nèi)外資源的保障，也是體現(xiàn)企業(yè)生存理念的重要特征。國有企業(yè)在組織模式上的落后是個不爭的事實，官僚化的痕跡依然普遍存在。由此帶來的分工不合理、協(xié)作不到位、流程不順暢、權(quán)責不清的現(xiàn)象必須引起足夠的重視。目前我國進入各類500強的企業(yè)，更多的是體現(xiàn)為大而非強，這種情況的出現(xiàn)和國有企業(yè)的組織模式落后密切相關(guān)。組織變革是一件系統(tǒng)性、復雜性、創(chuàng)新性、艱巨性兼具的一項活動。國企必須能夠有效地推進組織變革，從而實現(xiàn)競爭力的重塑和提升。

實現(xiàn)業(yè)務轉(zhuǎn)型與模式創(chuàng)新

金融危機之后，全球經(jīng)濟必然會出現(xiàn)新的特點、新的要求，由此給國企發(fā)展帶來前所未有的影響和壓力。未來5～10年，既是金融危機后的特殊時期，也是我國產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要時期，更可能是新產(chǎn)業(yè)迅速萌芽發(fā)展、新業(yè)務模式探索成型的關(guān)鍵時期。

歷次金融危機的經(jīng)驗證明:每次金融危機都會孕育著新的技術(shù)突破、新的產(chǎn)業(yè)變革、新的商業(yè)模式出現(xiàn)。這也就是所謂的“經(jīng)濟冬天往往是創(chuàng)新的春天”。種種跡象表明，“物聯(lián)網(wǎng)”技術(shù)將通過本次金融危機得到有效催化，并且將最終創(chuàng)造出一個巨大的新興產(chǎn)業(yè)，同時對現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)格局產(chǎn)生巨大的影響。此外，有跡象表明，西方發(fā)達國家對于綠色產(chǎn)業(yè)的關(guān)注和投入，也將成為發(fā)達國家擺脫危機、繼續(xù)實現(xiàn)領(lǐng)先的重要抓手。

對于國有企業(yè)而言，這些新技術(shù)和新產(chǎn)業(yè)的孕育和發(fā)展都將帶來前所未有的新機遇、新挑戰(zhàn)。國有企業(yè)能否在自身的技術(shù)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等方面順利實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，直接關(guān)乎未來的競爭力問題。

未來幾年，將是國有企業(yè)業(yè)務模式轉(zhuǎn)型、新模式創(chuàng)新培育的關(guān)鍵時期。在這樣的背景下，調(diào)整、轉(zhuǎn)型、升級、創(chuàng)新將成為主旋律，但是在這方面，國有企業(yè)的適應性往往比較差。

國有企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級有多種形式。如從外銷到內(nèi)銷、內(nèi)外銷并舉，從代工到自主研發(fā)、打造自主品牌、提升產(chǎn)品與服務的品質(zhì)與價值，從產(chǎn)業(yè)鏈低端向高端升級、從制造延伸到服務、整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游相關(guān)資源，從粗放經(jīng)營到精細管理以及升級風險管控能力體系。這都要求企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新、經(jīng)營模式革新、人力資源管理、企業(yè)文化革新四個方面有顯著的提升，重塑自己的核心能力。

重塑國有企業(yè)的核心能力，同樣也是一個要求我們回歸基點思考問題的過程。中國企業(yè)需要通過持續(xù)的產(chǎn)品技術(shù)和商業(yè)模式創(chuàng)新、精細化的管理和高績效的人力資源來獲得可持續(xù)的增長。即便是過去國內(nèi)企業(yè)安身立命的成本優(yōu)勢，其內(nèi)涵與外延也將在今后發(fā)生改變。從資源型成本優(yōu)勢躍升到管理型成本優(yōu)勢，才是幫助國有企業(yè)縱橫全球市場的核心競爭力。

國有企業(yè)應根據(jù)自身的核心能力，不斷對核心業(yè)務進行調(diào)整，才能實現(xiàn)核心能力與利潤區(qū)的匹配。利潤區(qū)在價值鏈中所處的環(huán)節(jié)不是固定不變，而是不斷轉(zhuǎn)移，傳統(tǒng)的盈利業(yè)務有可能變成未來的無利潤區(qū)。因此，企業(yè)須基于自身的核心能力，順應科技、信息技術(shù)的發(fā)展和消費文化的變遷，不斷對自身的業(yè)務進行定位與轉(zhuǎn)型。

金融危機之后，國有企業(yè)要順應新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)發(fā)展的態(tài)勢，有效開展技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，促進產(chǎn)業(yè)的升級轉(zhuǎn)型。相關(guān)的舉措主要有兩個方面。

一方面，積極開展技術(shù)創(chuàng)新。建立有效的技術(shù)創(chuàng)新體系是提高企業(yè)創(chuàng)新能力的保證，也是增強企業(yè)核心競爭力的必然選擇。國有企業(yè)要從創(chuàng)新動力機制、激勵機制、約束機制、支撐機制和運行機制等方面建立和完善自身的技術(shù)創(chuàng)新體系，不斷提高企業(yè)自主創(chuàng)新能力和產(chǎn)業(yè)競爭力。

另一方面，有效開展商業(yè)模式創(chuàng)新。20世紀90年代中期，互聯(lián)網(wǎng)在世界的普及，改變了整個經(jīng)濟的形態(tài)和內(nèi)在規(guī)律。由此，商業(yè)模式創(chuàng)新作為一種新型創(chuàng)新形態(tài)被人們所重視。一種新型商業(yè)形態(tài)的出現(xiàn)，也往往會改寫產(chǎn)業(yè)競爭的規(guī)律，如上世紀30年代世界經(jīng)濟危機之后出現(xiàn)的超市對于傳統(tǒng)百貨業(yè)的影響和沖擊。金融危機之后，國有企業(yè)要有效塑造有利于商業(yè)模式創(chuàng)新的環(huán)境，保持自身的發(fā)展活力和創(chuàng)新動力。

企業(yè)的發(fā)展與自然界的某些規(guī)律是相近的，那便是“冬藏夏發(fā)、春生秋斂”。金融危機之后的國有企業(yè)將面臨一系列新的挑戰(zhàn)和壓力，也同樣迎接著巨大的機遇和生機。在國際金融危機、中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)濟周期的三重因素驅(qū)動下，國有企業(yè)在金融危機之后將進入一個全新的發(fā)展階段，其核心要求體現(xiàn)為:全面的變革、創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型及升級。這也是應對后危機時代的必然要求。

作者為天強管理顧問總經(jīng)理

編輯|吳杰wujie@semg.com.cn