葛洲壩一公司：重組轉型之路

通過合并重組和戰略轉型，葛洲壩一公司煥發出新的活力和生機

因修建葛洲壩水電站和三峽大壩而享譽國內外的葛洲壩集團，被譽為“中國水電第一品牌”。正如葛洲壩集團公司總經理、集團股份公司董事長楊繼學所說，如今“葛洲壩”這三個字，已不僅僅是一個企業的名稱，而成為了一個行業的標準，一個業界領先水平的代名詞。

2008年4月，作為集團公司旗下建筑板塊最大的子公司，原葛洲壩集團第一工程有限公司和葛洲壩集團第四工程有限公司合并重組，成立新的葛洲壩集團第一工程有限公司(以下簡稱一公司)，集團公司寄希望于一公司“用三年的時間，再造一個“葛洲壩集團”。在國內數家合并重組的建筑企業中，一公司真正實現了1+1>2，成為合并重組的典范。

“用三年時間，把一公司建設成為具有專業結構優化、核心競爭力強、國際化經營、業界領先的國內一流的建筑施工企業，這是我們的目標”，一公司董事長、總經理和建生信心堅定地說。

化危為機思路決定出路

隨著金融危機持續蔓延，國內發生罕見的自然災害，國家雖然實施拉動內需的政策，重點投資從水利水電轉向基礎設施、新能源和交通設施建設，使水利水電建設逐步萎縮，僧多粥少，意味著代表葛洲壩水電建筑板塊的一公司面臨著嚴峻挑戰，以原一公司2007年簽約10億元，產值8億元左右的經營規模，難以維持近5000員工，五個社區，7000離退休職工的沉重負擔。面對嚴峻的危機，企業該如何發展?思路決定出路。基于對形勢的判斷，一公司指出，首要解決生存問題，在生存中求發展，在發展中實現可持續發展。

2008年底，重組八個月的一公司當年簽約、產值、利潤、員工收入分別增長160%， 138%， 142%，27%，各項指標實現了質的飛躍。2009年，一公司乘勢而上，搶字當先，各項經營指標不斷超越，自我加壓，半年時間簽約超額完成，簽約、產值、利潤、員工收入實現大幅增長，發展速度高于國內同行業平均發展水平。

“項目交給一公司干我們放心”。這是眾多項目業主對一公司的共識。一公司認為，干好在建工程，按合同履約就是最好的硬公關。記者獲悉，在一公司國內外承建的百余個項目中，收到業主發來賀電就有60多封，良好的信譽和履約實力獲得了社會各界廣泛好評，所參建的湖北隔河巖水電站、廣東至深圳供水工程樟洋渡槽項目、上海東海大橋獲得中國建設工程最高獎項——魯班獎，海南大隆工程獲得中國水利工程大禹獎等。

以人為本創新中求發展

一公司剛重組時，針對員工思想波動，擔心裁員和待崗等不穩定現象，一公司給予明確答復:不裁員、不減薪。通過觀念、機制的創新，調動了每個員工的積極性和創造性，各項指標實現大的跨越。

觀念創新，化壓力為動力，不斷適應形勢和市場變化。在“不快則退，不快則亡”的市場法則面前，一公司不斷刷新記錄，源于不斷解放思想，開拓創新。通過各種學習，要求領導加強理論武裝，堅定必勝信念，把科學發展觀的要求轉化為謀發展的共識，領導發展的新思路，促進發展的新機制。記者采訪一公司負責人時，感受到一個國企領導人骨子深處那種堅定的信念、意志和感染力，體驗到一公司每位員工遇到困難不動搖，搶抓機遇不松勁的精神狀態。

機制創新，切實解決影響發展的突出問題。在一公司快速發展的過程中，項目不斷增多，管理難度加大，制約了企業健康發展。一公司通過不斷調研，反復實踐，總結出一套行之有效的管理辦法，以績效為目標的管理主線，即“一條主線”、“兩個機制”，覆蓋了公司管理的方方面面。

“一條主線”。就是“以經濟效益為中心，以《項目經濟責任書》和《部門責任書》為管理重點，以每月的經濟活動分析考核為手段的管理主線。核心就是每位員工以業績論成敗，每個項目以效益論英雄。

“兩個機制”，即競爭機制和激勵機制。一個企業沒有競爭就沒有活力，就沒有解決疑難問題的辦法。一公司采取了多項舉措，培養公司上下的 “團隊意識”、“競爭意識”，主要經營部門設立兩個分部，既有競爭又有合作，樹立每位員工“讓優秀成為習慣”和“勇爭第一”的工作作風。一公司在激勵機制建立上也不斷創新，根據業績考核，公正公平、論功行賞，給予政治待遇和經濟獎勵，“獎勵干成的、鼓勵肯干的、懲罰不干的”，特別是待遇做到了向一線員工和關鍵技術崗位人才的傾斜。兩個機制的建立和完善，取得了立竿見影的效果，對各項目標實現起到了積極推動作用。

調整優化結構，實現可持續發展

隨著國家政策的調整，國家制定了環保和可持續發展的戰略，水電站項目審批將更加嚴格，大中型水電站項目建設市場逐步萎縮，新能源將成為發展重點，中國水電建設面臨瓶頸，實現一公司可持續發展必須根據市場需求進行轉型，調整優化結構。

堅定不移實施國際化戰略。一公司抓住了葛洲壩集團首次進入全球國際承包商前100強行列的契機，優先發展國際業務，按照干好一批，承接一批的思路，加快國際業務拓展步伐，加大東南亞和非洲的一些國家水電項目、基礎設施相對落后地區項目的跟蹤力度，收到明顯的成效。

大力拓展非水電業務市場。一公司在保持水電第一品牌的同時，加快公司業務向非水電建設行業拓展，項目已延伸到鐵路、風電、太陽能等領域，初步形成了大建安格局。

加快進入高附加值的上游市場。一公司在上海浦東設立分支機構，加快轉型步伐，通過資本運作，在高端市場獲取份額進而占據重要地位，積極穩妥地培育總承包市場，圍繞建筑主業進行投資，采取以BT\\BOT為主，并輔以其他多種形式的經營模式，通過延伸產業鏈來增強企業抗風險的能力。

為實現可持續發展，一公司制定了新的更長遠的發展藍圖。到2011年，一公司將成為產業結構更加合理、企業管理更加科學、核心競爭更加強勁、品牌形象更加提升、經濟效益更加顯著、經營規模更加壯大、員工生活更加富裕的大公司。

今日的葛洲壩一公司，通過合并重組和戰略轉型，已經煥發出新的活力和生機，走上了現代企業的良性發展之路，迎接他們的將是更加光明的未來。