集團(tuán)戰(zhàn)略角色缺失之誤

集團(tuán)總部如何實(shí)現(xiàn)對分子公司的有效管控，使得他們“帶著鐐銬跳舞”成為集團(tuán)管控的核心所在

正所謂“孤軍奮戰(zhàn)，不敗也哀”。張博的困惑或許正是很多集團(tuán)型企業(yè)的困惑所在，面臨這樣那樣的問題，我們需要重新審視自己，更多站在集團(tuán)的高度上去思考，去探究。

一、集團(tuán)戰(zhàn)略缺失問題

華碼集團(tuán)作為一個IT產(chǎn)品分銷集團(tuán)，商業(yè)模式的構(gòu)筑自然十分重要，在傳統(tǒng)大客戶營銷模式的基礎(chǔ)上，集團(tuán)似乎也意識到了電子商務(wù)應(yīng)該是個重要的發(fā)展方向，大手筆投資了5千萬，然而該投資是否經(jīng)過深思熟慮？是很值得商榷的問題。

首先作為集團(tuán)總部，對未來發(fā)展是否有了清晰的認(rèn)識？即在集團(tuán)戰(zhàn)略層面上對于新的業(yè)務(wù)模式電子商務(wù)是否有清晰定位？是公司未來發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)么？

如果答案是肯定的，那么就將進(jìn)一步需要考慮產(chǎn)業(yè)定位的問題，即如何發(fā)展電子商務(wù)。那么公司的產(chǎn)品是不是都適合電子商務(wù)運(yùn)作？是否更高價(jià)值的企業(yè)級網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品更適合大客戶營銷，而不是電子商務(wù)。反之在個人電子消費(fèi)品方面是不是更適合電子平臺？作為集團(tuán)化運(yùn)作的企業(yè)來說，但凡涉足一個新的行業(yè)或者新的商業(yè)運(yùn)作模式或者新的產(chǎn)品，都需要首先在集團(tuán)戰(zhàn)略層面有個明晰和界定，而不是簡單的投資幾千萬就由子公司放任自流。

二、集團(tuán)管控中的協(xié)同與內(nèi)部交易問題

在戰(zhàn)略清晰，定位明確的基礎(chǔ)上，不妨假定案例中的華碼集團(tuán)真正意識到了電子商務(wù)的未來發(fā)展空間，那么在新業(yè)務(wù)運(yùn)作中，集團(tuán)是否考慮到了產(chǎn)業(yè)組合運(yùn)作問題？電子商務(wù)運(yùn)作和大客戶運(yùn)作如何平衡和兼顧，如何保障新業(yè)務(wù)電子商務(wù)的發(fā)展空間，不會被內(nèi)部封殺？如何在集團(tuán)內(nèi)部打造大的共享平臺和協(xié)同平臺，保證兩種業(yè)務(wù)模式得以共同生存？

這也是集團(tuán)企業(yè)不同于單體公司運(yùn)作所在，集團(tuán)就是要充分發(fā)揮資源配置功能，打造內(nèi)部共享平臺、交易平臺，發(fā)揮協(xié)同作用，從而在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)有益的化學(xué)反應(yīng)，實(shí)現(xiàn)任何單體公司無法實(shí)現(xiàn)的集團(tuán)利益最大化。集團(tuán)只有在制度和機(jī)制上加以保障，新產(chǎn)業(yè)才能有所發(fā)展。

三、集團(tuán)制度體系輸出問題

新業(yè)務(wù)新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，并不是平地起高樓，除了前面提到的基于集團(tuán)整體的明晰戰(zhàn)略和集團(tuán)整體平臺的打造和支撐外，還需要有制度性的輸出和管控。比如對于案例中華碼電子商務(wù)公司，自成立之初，在薪酬管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、采購管理等方面集團(tuán)就應(yīng)該有相應(yīng)的制度輸出和指導(dǎo)，通過適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)和管控，避免新公司內(nèi)部的動蕩和不安。