基金“一對多”叫板私募？

相對于之前的“隔空博弈”，“一對多”業務的出現將公私募基金放在了同一個戰場上“短兵相見”。

誰也說不清楚，基金公司“一對多”業務的突然亮相是否是受了陽光私募的“刺激”。從開始正式討論到開放操作，這一新業務只經歷了短短4個月，還不及基金公司籌備一個新基金的平均周期。

2008年的大熊市讓陽光私募大放異彩。相比公募基金一片哀鴻遍野，私募的業績可要“養眼”得多，甚至有私募基金取得了百分之十幾的正收益。

私募所奮戰的，原本是基金公司曾經忽略的“陣地”。一度，5000萬資金是一道“門檻”，門檻之上的客戶享受

的是基金公司量身定做的理財服務，即“一對一”專戶業務;以下則統統歸入公募基金理財，包括資金量在100萬—5000萬的客戶。

實際上，后一部分人群的理財差異化需求異常旺盛，卻一直被基金公司“視而不見”，正因此，這部分人群中的一些人出走公募加入私募或者直接選擇私募。而“一對多”業務將可能改變這一局面，它滿足的正是這一群體的需求，不僅如此，還會搶占私募現有的客戶。

“這次公募和私募是正面交鋒。”徐凌峰說。徐是長盛基金專戶理財部執行總監，有著13年境內外市場的投研經歷，在類專戶投資管理上已做足4年。

相對于之前的“隔空博弈”，“一對多”業務的出現將公私募基金放在了同一個戰場上“短兵相見”，各自的優劣勢將會顯露無疑。長遠來看，公私募將擁有怎樣生存空間?單就在基金公司范

圍內而言，在原有業績分化的趨勢上，“一對多”業務將會給基金的市場競爭注入怎樣的元素?

公私募基金公開對決

“一對多”的運作機制類似于私募，但在個股投資比例的限制上會有所區別。

11年浮沉，國內基金公司在逐步走向成熟的同時，也拉開了彼此的距離，在資產管理水平、規模和盈利能力方面，華夏等一批基金公司脫穎而出，成為一代“基金大佬”。而“一對多”業務的發展會否使原有的競爭格局發生扭轉?

在徐凌峰看來，各家基金公司在“一對多”業務的爭奪上還存在諸多不確定性。“現在各公司第一階段要做的，就是把這個產品運作出來，有一段業績記錄，就是大家來個期終考試，然后來比較誰做得好，誰做得差，都是用事實來說話，之后形成不同的品牌分類。”

實際上，不管是業績記錄，還是產品創新，最關鍵的還是要看公司的整體實力。一位業內人士表示，一般大家從一家公司的公募業務表現就可以推測它的專戶業務水平，同處一個管理體系，公募業務和專戶業務不會有太大的懸殊。

“‘一對多’業務影響不了強弱的大局，不會說一個落后的公司因為‘一對多’做得好，地位就會上升。”德圣基金研究中心首席分析師江賽春說。

不過，“一對多”業務讓公私募基金之間的“掰腕”擺上了擂臺。

背靠基金公司“大山”的“一對多”優勢顯而易見:公募基金的品牌、強大的研究平臺、嚴格的風控流程等都是“王牌”。而私募基金這邊也不含糊，多年累計的客戶和口碑、個性化的投資風格和靈活的操作機制等也是“獨門暗器”。

徐凌峰顯然更看好公募基金一方。“國外資產管理公司做專戶與對沖基金是一種共存的關系，但現在國內私募的實力有差距，如果要達到與基金公司專戶分庭抗禮的程度，還需要一個很長的過程。”

這樣的判斷恐怕不會被私募基金所服氣。上海睿信投資董事長李振寧就指出，“一對多”產品首先在人才上就競爭不過陽光私募。“做私募的很多都是基金公司投資總監或者明星基金經理出身，投資能力很強。但基金公司的基金經理很多還只是剛畢業沒幾年的研究生，經驗、能力都很有限。投資者會選擇誰為他們投資呢?”

徐凌峰不否認陽光私募中的確有個別基金經理很出色，但他認為，在基金業發展的早期，有的基金公司為了制造影響力，開展“造星運動”，希望靠一、兩個明星基金經理打品牌，但個人的力量畢竟是渺小的，團隊的力量會超過個人的力量，現在的基金時代正在逐漸淡化個人的色彩。

“雖然‘一對多’是個新業務，但基礎已經打了很長時間，這塊已經做了好幾年的人才儲備，起碼長盛在人才方面不是問題。”徐凌峰自信地說。

陽光私募決策路徑更短，操作更靈活，是備受投資者看重的一面，而這實際也是雙刃劍。在大勢比較配合的情況下，投資的效果很完美，但一旦判斷失誤，就必輸無疑。“基金運作有一個波動率的評價，如果在牛市上漲很多，下跌又虧了很多，這種基金投資人是非常害怕的。”徐凌峰對私募基金運作了解頗深。

“一對多”的運作機制類似于私募，但在個股投資比例的限制上會有所區別。“有的陽光私募個股持股比例不超過20%，或者有更極端的不超過30%，他可以只拿幾只股票就可以，而‘一對多’對此的限制就要嚴格一些。”徐凌峰認為，基金公司的做法會更穩健一些，因為大比例持股在市場劇烈波動時，對凈值的損害會很大。

各有所長，同時又各有所短，未來將是怎樣的競爭格局?

在江賽春看來，短期內公私募基金之間的競爭將不會明顯，但長期來看，面對同一個客戶群，“一對多”業務肯定會搶占一部分私募的市場份額，對私募的沖擊還是比較大的，但在業績上，私募中的精英還是會跑過大部分“一對多”。

利益輸送不可能?

國內基金公司專戶發展遲滯實有隱情，內部利益輸送問題是繞不過去的話題。

與股市高度相關而導致利潤的不穩定，是基金公司的一塊“心病”。為擺脫靠公募基金“一條腿”走路的窘境，在“一對多”業務開閘之前，實際上部分基金公司的業務重心已經向以社保、企業年金、專戶咨詢及“一對一”業務為代表的非公募業務傾斜，目前像長盛、嘉實等一些大型基金公司的非公募資產已初具規模。

“專戶業務是一個必須拓展的業務，而‘一對多’肯定會成為非公募業務的主流。”徐凌峰說，目前長盛基金已把此項業務作為一個新的增長點，“未來是公募業務、國際業務和專戶業務并駕齊驅。”

空間巨大是很多基金對“一對多”業務的展望。在海外，一般專戶理財業務總規模大約是共同基金規模的十分之一，是股票型基金規模的五分之一。

國內基金公司專戶發展遲滯實有隱情，內部利益輸送問題是繞不過去的話題。這不僅表現在操作層面，還有人員配置方面，比如讓更優秀的基金經理負責專戶業務，這些一直讓政策放開慎之又慎。在此次“一對多”開閘之際，質疑聲再起——如果一個基金公司專戶業務出色，公募業務平淡，這是否說明這家公司存在利益輸送的問題?

“這是一個誤解，幾個方面都能說明存在這一問題幾無可能。”徐凌峰以自身的經驗解釋，在基金公司內部，有獨立的組織架構。首先專戶的人員和公募的人員是完全分開的。其次，和公募基金一樣，專戶投資業務也不能做反向交易。從投資策略選擇上來講，專戶有自己獨立的風格，和公募的風格也不一樣。

“這是兩個不同的目標，公募追求相對排名，只要比別人跌得少，或者比別人漲得多就可以了，而我追求絕對收益。我選股和操作的方法，跟他不一樣。我如果跟他一樣，在大盤下跌的時候，我跟著他一起守倉，那就會輸得很慘。”

在江賽春看來，相比公募基金規范的信息披露，“一對多”業務相對不透明，所以治理利益輸送問題主要取決于監管的力度和措施，但從基金公司角度看，由利益輸送得到的利益和所冒的風險之間，并不一定成比例，因此“這種事如果有也會是個案。”