ＬＧ的饑餓精神

當廠商們都在寒冬里紛紛縮減營銷開支時，LG電子卻在其贊助的活動上列出長長的名單。

如果你現在還認為LG只是一個二線品牌，你已經有些跟不上時代了。

2008年，L G手機銷量超過1億部，超越索愛、摩托羅拉，成為全球第三大手機生產商。2009年，LG計劃液晶電視的出貨量達到1800萬臺，超過索尼成為全球第二大液晶電視廠商。

在經濟危機中，LG今年推出新產品的速度反而更加快了，它在今年6月推出了一款55英寸全球最薄的電視機;第四季度將在歐洲市場推出一款采用谷歌Android平臺的智能手機;在推出上網本后，它還準備與英特爾合作推出多款MID(移動互聯網設備);它還研發出了用于電子書閱讀器的太陽能面板。

市場的反應也不錯。今年第二季度，LG電子的凈利潤同比上升了62%，達到約9.17億美元，這也是其歷史上的最高紀錄。LG全球CEO南鏞最近談到2009年的業績時，預計全球銷售收入會超過去年447.2億美元。

在1998年的金融危機后，三星電子開始崛起，《財富》對當時三星C E O尹鐘龍的評價是，“他利用亞洲現在的混亂局面，重塑了一個曾經奄奄一息的公司”。

現在，同屬于韓國品牌的LG似乎正在復制三星的成功模式:市場反應迅速，加大投資，提高新產品的推出速度;通過定位高端，樹立自身品牌形象，再向中低端產品滲透，擴大規模;從外部引入職業經理人，改變公司文化。

當然，也不全是好消息。10月7日，日本公正交易委員會以涉嫌違反日本《反壟斷法》、在電視顯像管銷售方面締結價格聯盟為由，對包括LG在內的三家企業處以總額33.21億日元(約合3650萬美元)的罰金。不過，壟斷的背后包含有一層含義，即強者，不是嗎?

LG已經高調提出，要在2012年前成為全球第二大的手機生產廠商。在全球經濟的低谷中，LG能否把握這個千載難逢的機會，超越競爭對手、超越自我?

速度生存法

“快不一定活得好，但想活得好必須要快。”

2009年，LG光在中國市場的手機新品就將達到60款，這個數字是去年的兩倍。

LG大中華區總裁禹南均曾表示，家電就是一個降價的行業，但降價有個過程。誰能首先研發出適應市場需求的新產品，在被競爭對手追上之前，誰就能在這一段很短的時間內享受高價格帶來的高利潤。

韓國大學教授張世真在《當索尼遇到三星》一書中談道，“索尼與三星電子采取的不同戰略不會導致業務表現的差別，公司業績差異的主要原因應該在于組織流程和公司高管的領導力”。正是由于這種高效的流程和較強的執行力，使得三星電子銷售的產品商品化速度非常快，因此該公司應對數字技術的戰略回應也非常迅速。2007年，南鏞就任全球C E O，L G的企業流程也開始發生變化。公司專門設立了產品經理，負責新產品從實驗室出來后到市場銷售的整個過程，這樣它的市場表現可以第一時間掌握，大大縮短了產品周期。

一旦產品銷售不佳，可以迅速進行調整甚至停產;相反，如果這是一款暢銷品，LG將在它受歡迎的地區提高供應量和加強營銷。

設計也是電子產品能否銷售火爆的核心因素。三星董事會主席李健熙就一直強調設計的重要性，他宣稱，“新世紀，公司競爭力的關鍵是設計”。

南鏞接手LG時，它也已經是全球五大消費電子公司之一，但炙手可熱的產品卻少。時尚設計與智能科技現在成為LG電子產品的定位，手機從“巧克力”系列到“冰淇淋”系列，甚至希望將手機打造成“藝術品”;超薄電視也代表了未來設計的方向。

帕勒咨詢資深董事、家電專家羅清啟告訴我們，消費電子產品作為終端而存在，必須時尚，同時從鍋里端到桌子上速度必須快，“快不一定活得好，但想活得好必須要快”。

禹南均在LG工作已經超過36年，他告訴《英才》記者，“一個企業應該有‘饑餓’的精神”，所以雖然L G電子在家用電器等方面已經很領先了，但在數碼顯示、移動終端，以及環保、通訊標準制定等領域還是有很大的發展空間。

事實上，在經濟危機中，LG也正在南鏞的帶領下進行業務重組，在那些具有長期發展潛力的新領域增強投資，如太陽能、商用空調、B2B解決方案等。

可再生能源就是其中的一個重點。

2008年，L G電子宣布投資2220億韓元(約合1.68億美元)建立兩條太陽能電池生產線，將分別在2010年初和2011年初開始大規模生產，其所在地正是2007年關閉的三座等離子顯示器(PDP)工廠中的一座。

羅清啟說，電子產品的正面是電子設備，背面就是能源，尤其在移動電子時代，沒有電池就不能實現移動，所以未來在新能源的結合方面，會有新的顯示方式出現。

品牌不惜血本

想要在數字時代繁榮，就必須成為一個潮流的引領者，來自輝瑞、寶潔等一些經驗豐富的外部經理人被引入L G，幫助它樹立高端品牌。

當廠商們都在寒冬里紛紛縮減營銷開支時，LG電子卻在其贊助的活動上列出長長的名單。從2009年開始，LG電子成為被稱為世界三大體育盛事F1大獎賽的全球合作伙伴，在今后五年中，所有F1大賽的電視轉播畫面上都將標注LG標志。此外，LG還可以在比賽場面中加入產品廣告等。

除此以外，LG電子還和英超、美國職業高爾夫、巴西職業球隊等進行各種形式的體育贊助。有意思的是，它卻沒有在韓國國內進行此類體育營銷。

LG電子為了塑造品牌形象，稱得上不惜血本。光2008年，LG電子就追加4億美元預算用于品牌投資。與此同時，三星電子卻在緊急縮減體育營銷開支。三星電子今年放棄了此前的韓國職業棒球和職業足球冠名贊助，而海外大部分的長期合同，基本都維持不變。

以中國為代表的新興市場，是這些電子巨頭主要的搶占目標。為了擴大在中國市場的占有率，LG電子今年在中國投入的市場營銷費用、推出的新產品、覆蓋的流通渠道都將是去年兩倍以上。

其實，在三星崛起的初期，它也曾經花大手筆在目標市場進行品牌宣傳。1995年，三星電子特意拿出4億美元投資10個新興市場。

品牌的塑造光是資金推動當然是遠遠不夠的。南鏞堅信，想要在數字時代繁榮，就必須成為一個潮流的引領者，來自輝瑞、寶潔等一些經驗豐富的外部經理人被引入L G，幫助它樹立高端品牌。

首席市場官博登(B o d e n)就是其中的一位，他的目標是通過與像P r a d a這樣的奢侈品牌合作，讓LG變成擁有一個內涵更為豐富的形象。同時，LG電子采取了更有組織的營銷方式，聘請倫敦的一些機構來代理它的廣告業務。

羅清啟認為，速度、產品設計，再加上貨幣因素，層層疊加，正是LG在經濟低谷中擁有閃亮業績的主要原因。由于韓元與美元掛鉤，美元的疲軟也帶動了韓元的大幅縮水，“這導致同樣的成本，韓國企業生產的與日本企業生產的同等產品價格相差100元左右。”

假設明年韓元強勢上升，LG的成績表又會怎樣?