“１歐元”阿爾卡特朗訊如何翻身？

面對一個不僅沒有能融合在一起、形成強大合力，反而加速度的向虧損深淵滑去的阿爾卡特朗訊，韋華恩并沒有急于出牌，他做了三件事情。

“最好不要破產。”本·韋華恩(BenVerwaayen)表情有些嚴肅。自從2006年11月，阿爾卡特正式以115億美元收購朗訊后，這個法美混血的公司已經連續9個季度虧損。眼前這個頭發稀疏，鼻子上架著一幅金絲眼鏡，說起話來慢條斯理，相貌普通的男子正是阿爾卡特朗訊CEO。《英才》記者見到韋華恩的第二天，北電就宣布了最后一塊企業業務花落誰家(最終A v a y a以9億美元勝出)。同是百年歷史的通信企業，北電的境遇讓阿爾卡特朗訊更感凄涼。韋華恩低調而溫和，這與前任CEO帕特里夏·魯索(Patricia Russo)的強硬風格形成了鮮明的對比。魯索曾三次入選《財富》雜志全美最具影響力的50位女性排行榜，被譽為商界的“女超人”，但這個曾經的“扭虧高手”最終只能帶著遺憾離開。

2009年，對韋華恩來說不太容易。一方面，阿爾卡特朗訊還沒有在內部度過整合的痛苦期，另一方面，外部的市場環境依然嚴峻，根據阿爾卡特朗訊自身的預期，2009年全球電信設備及相關服務市場下降幅度將在8%和12%之間。

今年第二季度，阿爾卡特朗訊實現了1400萬歐元的盈利，雖然這個并購以來的首次盈利有些勉強——它靠出售法國泰雷茲公司20.8%的股權獲利2.55億歐元，但“我們已經走在正確的道路上。”韋華恩看起來仍然保持著信心。

誰是董事長?

怎樣才能最快速地找到各種癥結?韋華恩的辦法是讓員工“ask to Ben”。

2008年9月，韋華恩接任的時候，阿爾卡特朗訊絕對是一個爛攤子。當時，韋華恩光榮地從英國電信CEO位置上退休不久，每天悠閑地坐在游泳池邊曬太陽，一個電話打亂了他的計劃。

事隔一年多，韋華恩依然清晰地記得自己當時只問了一個問題，“誰是董事長的候選人?”在被告知是曾擔任歐洲航空防務與航天公司的首席執行總裁菲利普·加繆后，韋華恩立刻跑去和對方見了個面。僅聊了45分鐘，加繆說，“你加入，我就加入”。最終，韋華恩只花了三個小時就決定，再給自己找一份工作。

這顯然是一個非常明智的選擇。找到一個與自己契合的董事長，韋華恩為以后的工作掃清了第一個障礙。前任董事長謝瑞克和CEO魯索，一個來自阿爾卡特，一個來自朗訊，兩家公司的文化沖突在他們身上也充分顯現出來。

在三星經濟研究院戰略組首席研究員李剛看來，并購之初，阿爾卡特朗訊董事會有15位成員，10個人來自阿爾卡特，5個人來自朗訊，CE O與董事會的關系就比較難以理順。在宣布彼此不能一起工作后，公司前任董事長和CEO也雙雙被解聘。面對一個不僅沒有能融合在一起、形成強大合力，反而加速度的向虧損深淵滑去的阿爾卡特朗訊，韋華恩并沒有急于出牌。在接任之初，他就表示不會在公司設置自己的管理團隊，不會進行更大規模的裁員，也沒有打算立即重組。

“作為一個領導者，我需要做三件事情:選擇正確的人、決定議程、定一個做事的基調。”韋華恩告訴《英才》記者。

在進入一個陌生的、且問題重重的公司時，怎樣才能最快速地找到各種癥結?韋華恩的辦法是讓員工“a s k t oBen”——這是他設置的郵箱名字，讓公司的員工直接提問，最開始每天能收到1000多封郵件，而他都會親自來回答。

“這些意見可比麥肯錫提出的建議更有價值。”韋華恩得意地說，一開始麥肯錫會認為公司所有的地方都做得不對，而員工說的都是非常具體的事情，提得最多的是關于公司的架構問題。

2008年12月，在韋華恩上任三個月后，阿爾卡特朗訊宣布公司戰略規劃，公司將專注于三大市場:運營商、企業，以及部分垂直市場。同時，公司將重點投資I P、光網絡、移動和固定寬帶四大領域，以及應用引擎平臺。

今年底，實現收支平衡;2010年，實現總量不大的利潤;2011年，實現更大的盈利，使阿爾卡特朗訊成為一個正常的公司，這是韋華恩明確的財務目標。

最難跨越的難題

就在阿爾卡特朗訊忙于內部整合時，原有的客戶不斷流失，新產品不足導致無線通訊領域更多的市場份額被對手拿走。

10月6日，2009年度諾貝爾物理學獎揭曉，被稱為“光纖之父”的高錕和兩位前貝爾實驗室的科學家共同獲得此項榮譽。

著名的貝爾實驗室正是朗訊旗下的研發機構，是其創新的重要來源，光纖通訊技術也正是朗訊的優勢領域之一，它們共同見證了朗訊曾經的輝煌。

20世紀90年代中后期，電信市場出現瘋狂增長，大家只看到光纖通訊的諸多優勢，卻沒有考慮誰來用，需要用多少，結果大量的光纜被埋到地下，到了2000年這個大泡沫終于被吹破。

一個研究成果可能塵封多年后發現它的巨大價值，但對商業公司來說，太過超前的行為意味著極大的成為“先烈”的危險。朗訊等通信設備商由于將大量產品賒給運營商，損失慘重，從此走向衰敗之路，它的股價由最高84美元在短短的兩年多時間里跌破1美元。

做過葡萄園到核工業的阿爾卡特在通訊行業只是一個后起之秀，對公司當時的CEO塞吉·杜魯克來說，出身名門的朗訊一直是他仰視的偶像。終于，2001年5月，阿爾卡特提出以340億美元股票收購朗訊。

不知何故，這項收購最終失敗，當時有分析人士甚至認為，在全球電信市場上阿爾卡特最多只是一個地區性大企業，還稱不上是一個巨頭，這可能是導致收購朗訊計劃泡湯的主要原因。五年后，當阿爾卡特卷土重來，實力的天秤落差更大:阿爾卡特市值約為220億美元，比朗訊高出94億美元，阿爾卡特的收購價格也下降了近2/3。這一次，杜魯克如愿以償。

雖然朗訊沒落了，但它畢竟是曾占美國電信近半壁江山的巨頭;雖然貝爾實驗室研發的速度較慢，但它的技術確實很棒。從理論上說，一個是法國具有百年歷史的老牌通訊企業，一個是美國曾經的明星公司，他們在產品線、地域等方面都有較好的互補性，合并將幫助他們降低成本和經營的風險。

但理想與現實總是有很大的差距，兩個公司的融合始終是并購中最難跨越的難題。就在阿爾卡特朗訊忙于內部整合時，原有的客戶不斷流失，新產品不足導致無線通訊領域更多的市場份額被對手拿走。

“對任何一個收購后的新公司來說，在兩三年內做好融合，形成好的管理，同時減少成本，這是這些企業追求的第一步目標。”飛象網CEO項立剛說，整合依然是目前阿爾卡特朗訊面臨的最大挑戰。

以在中國市場為例，它有上海貝爾、阿爾卡特、朗訊三個公司，雖然現在同為一家人，但一個部門卻依然有兩撥人。項立剛說，上海貝爾研發能力不足、銷售強，朗訊研發能力很強，阿爾卡特在傳統的固網、傳輸方面有優勢，要實現優勢互補、形成合力，卻非易事。

法美文化的差異，使得這種融合更為困難。韋華恩出任CEO后，他提出工作一定要有樂趣，但是當他去巴黎時，那邊的同事告訴他，在法語里根本沒有表達工作中的樂趣的詞，因為在他們的文化中工作是一件非常嚴肅的事情。

未來的話語權

阿爾卡特當年花了115億美元買回來的資產，卻每年都在貶值。

“并購并不能解決所有問題。”韋華恩最近對國外媒體說。對于阿爾卡特朗訊來講，目前最為實際的就是如何實現盈利。

數據顯示，2008年阿爾卡特朗訊在全球DSL寬帶占40.6%，光網絡占22.2%，都是位列第一，也就是說它在有線、企業網等傳統的優勢領域持續賺錢，但無線業務卻在持續地賠錢。

李剛通過分析阿爾卡特朗訊的財務報表發現，公司的純利潤是負的，但經營現金流是正的，“它一直在為并購朗訊的資產進行減記”。換句話說，阿爾卡特當年花了118億美元買回來的資產，卻每年都在貶值。

CDMA是當年朗訊與阿爾卡特談判時最重要的砝碼，事實上，阿爾卡特朗訊的CDMA業務目前在全球也是排名第一，問題在于全球的CDMA市場前景暗淡。曾有市場分析師預測，今年CDMA無線設備市場規模將較去年下滑20%。

目前，除了韓國、美國等國家，CDMA在全球的應用遠沒有WCDMA廣泛，諾基亞西門子等通訊企業或選擇放棄或減少這方面的投資。“好在有中國電信接手了CDMA，給這個市場打了一劑強行針，否則情況會更不好。”項立剛說。

因此，在韋華恩上任之初，就有分析人士認為，阿爾卡特朗訊應當考慮剝離無線設備制造業務，因為其一半的營收都來自于CDMA標準。

阿爾卡特朗訊只明確提出會精減CDMA領域的投資，韋華恩告訴《英才》記者，“我們關注下一代的通訊技術，從3G到4G，L T E則是下一代無線通訊市場的關鍵。”

2008年2月，阿爾卡特朗訊和NEC宣布將成立一家專注于長期演進(LTE)無線寬帶接入解決方案的合資公司，致力于加快下一代無線解決方案的可用性，計劃2009年試運營。

李剛說，無線業務前期投入非常大，風險也較大，它的成本主要來自于研發成本，可以占到總銷售額的15%甚至20%，對于財務本身有問題的企業來說，很可能會雪上加霜。

根據調查機構Dell'Oro Group發布的數據，2009年一季度無線通信領域的市場依然是愛立信一家獨大，占33%，阿爾卡特朗訊以14%排在第四位。

在項立剛看來，L T E是未來一個很大的機會，“對通訊行業來說，一定要投入，拿出好技術、好產品，才能有話語權”，如果為了報表好看，只專注于減虧，對付董事會，對付資本市場，從長遠來看，相當于是自殺。

對于一個企業來說，永遠需要制訂面向未來市場的戰略，并堅決地執行。2002年的時候，華為雖然資產負債率很高，但任正非看到WCDMA的前景，花大血本加大投資，其海外市場幾年后迅速擴大，2008年海外收入近170億美元，占到總銷售額的75%。

受金融危機以及自身整合問題等影響，今年3月阿爾卡特朗訊在法國股市的價格跌破1歐元，但在此后的半年中，這個“垃圾股”又大幅上漲了超過220%。對韋華恩來說，最壞的時刻已經過去。