“萬達模式”：行業新貴的成長軌跡

從成立伊始的全國第37位到今年上半年院線票房冠軍，萬達院線只用了4年

作為中國第一條全部由自主產權影院組成的電影院線，萬達院線的成長路徑可以稱作是市場化院線從無到有、發展壯大的經典教材——從成立伊始的全國第37位到今年上半年院線票房冠軍，萬達院線只用了4年。

“解讀萬達院線首先要解讀萬達商業地產”

2008年底，萬達院線在全國26個城市擁有38家營業影院。

萬達集團總裁助理、萬達院線總經理葉寧對《綜藝》表示，目前院線旗下的影院，非萬達物業的影院占40%，“但主要盈利來自萬達集團投資的商業地產中的萬達影院。這些影院不僅所處項目的條件好，成本也最低，影院的成熟期也更短。”相比之下，萬達物業以外的影院項目有些差強人意。2008年，萬達院線有票房產出的38家影院中，17家自有物業影院的票房貢獻超過70%。

葉寧對記者解釋，之所以有這種差異并不是像外界猜測的那樣萬達影院在自有物業里以“零租金”或者“低租金”經營，而是由萬達集團自有商業地產項目的綜合實力決定的。

“要解讀萬達院線首先要解讀萬達商業地產。”葉寧以北京市場為例，同樣是萬達影院，但處在自有物業中的萬達石景山店和在外部物業天通苑龍德廣場投資的萬達龍德店無論從商業物業管理的成熟度、周邊商業的熱度、促銷能力、物業服務甚至保潔等多個方面都存在很大差異。特別是商業熱度和吸引人流能力，很大程度上取決于商業地產項目在選址、定位、招商、配套服務和營運管理能力，多年專注于商業地產的萬達集團在這方面的競爭力目前在地產行業中非常突出，這為萬達院線提供了先天優勢。以北京市場為例，影院投資公司嘉禾在五道口、新華角川在大鐘寺廣場、紫金長天在萬柳萬茂購物中心的三家影院項目，進場已1-3年，但因各商業中心要么在地理位置或定位上判斷失誤，要么招商能力太差，截止到目前仍然無法開業運營。但是在萬達，由于綜合實力強大，幾乎每一家萬達廣場都能按照預期開業營運并快速成熟，使得旗下影院在穩步擴張的同時通常1-2年就能達到成熟影院的票房水平。

從萬達集團提出“商業地產”的概念、做“現代商業中心”伊始，就把影院作為重要配套設施考慮在內。葉寧表示，商業地產項目中最具“集客”效應的就是百貨店和以影院為中心的娛樂休閑業態。萬達商業地產項目在發展初期就與沃爾瑪超市等一線零售品牌結成戰略合作，租金水平很低，但看重的是超市作為必不可少的配套設施的“集客”效應和品牌效應。同樣，萬達商業地產在發展初期就將影院納入規劃，因為從國外的經驗看，“沒有影院就稱不上是現代商業中心”。葉寧表示，電影院對商業的帶動作用萬達集團感受頗深，集團內部曾經做過調研，70%到萬達廣場的顧客都會光顧電影院，而已經形成品牌的“萬達影城”不僅“集客”效應明顯，反過來也拉升了萬達商業地產的品牌。

萬達集團對萬達影院的支持不僅體現在其商業地產項目的高質量，同時其數量上的快速擴張也為萬達院線的成長奠定了基礎。葉寧表示萬達商業地產今年將有8個新項目落成，明年計劃落成的還有18家，這構成了萬達院線擴張的有力支撐。

建在集團商業地產內的影院，葉寧表示租金水平不像外界想象的那么低，影院和所在地產項目都是“公司與公司之間的業務關系，租金以分賬形式簽訂”，具體比例即使從影院投資公司的角度看，也是一個理性的市場平均價格。

與此同時，萬達院線也在集團物業之外積極尋找影院投資項目，雖然競爭更加激烈，但這樣可以更快做大市場規模，同時幫助院線更全面地進行市場布局。葉寧表示今年萬達院線還會有4-5家非萬達物業的影城開業。

“目標是做連鎖服務品牌”

萬達院線的目標就是做“電影終端放映行業的星巴克、麥當勞”。在葉寧眼里，影城和麥當勞、肯德基這些快餐連鎖行業的門店在模式上沒有區別，“萬達是一個連鎖品牌，影視是終端服務行業，你進到任何一家萬達影城，都能夠得到符合你預期的服務。”葉寧說，這就是連鎖服務品牌的含義。

今年1月，在萬達集團掌門人王健林林親自主持的“萬達院線2008工作總結研討會”上，集團領導提出萬達院線的發展雖然已初具規模，但要實現中長期發展目標，特別是建設成為“亞洲最大的電影院線”和“品牌連鎖發展的服務型企業”，院線的管理要實現“制度化和標準化”。

葉寧表示，目前院線發展正處于管理的轉型期，“要實現從初級的只追求規模到高效益、高質量發展，就必須從制度建設、規范管理、加強內控、建立相關機制等方面著手進行大幅改革”。實際上，之前葉寧在萬達總部一直負責萬達商業地產的拓展、拿地等關鍵業務，是王健林手下的得力干將之一，去年他被“空降”到萬達院線擔任總經理一直被外部解讀為集團對院線加強內控、實現從規模經營向效益經營轉型的信號。

今年，一方面將自身定位于服務型企業的萬達院線要致力于構建以目標顧客價值為核心、以客戶需求為導向的營運服務體系，并且將顧客滿意度作為考核影城業績的重要指標:建立網上電子商務平臺、投放自動售票機甚至開設全國客服熱線等。另一方面，萬達院線還將加強品牌建設，實施品牌監控，建立品牌識別系統。實施這些戰略的前提是加強院線總部對各影院的控制力。比如，今年萬達院線在營銷上改變了以往各影城各自營銷的形式，實施“大客戶院線集中營銷”。和一般多廳影院52%的票房分成比例不同，萬達旗下影院的分成比例控制在45%，因此院線公司也有實力為影院提供宣傳、管理、技術、人才培養各個方面的支持。

但對于萬達要做“電影終端放映行業的星巴克、麥當勞”的設想，業界也有不同的聲音。北京金逸國際影城副總經理趙云楓對《綜藝》表示，“星巴克的咖啡，麥當勞的漢堡包是有統一標準的，它們售賣的產品是可控的，但影城售賣的是電影產品，而這些產品并不掌握在院線或者影院手中。”趙云楓還認為，每一部電影產品都不相同，對應的宣傳方法、排期運作都不相同，不同區域的影城消費習慣也可能千差萬別，所以標準化服務是否適合影城管理還未可知。

對此，葉寧認為將院線定位成“連鎖服務行業”，標準化的核心是服務和品牌，而任何一個行業要想做強做大，做成品牌、做出規模，標準化都是前提。“真正的難題只有兩個，一個是管理，一個是人才培養。”葉寧表示，建立一個強大科學的連鎖管理服務體系是最難的，“星巴克、麥當勞背后都有一個強大的體系在支撐”。另一方面，院線規模的急劇擴張對專業人才的需求很迫切，對此萬達正在規劃自己的培訓基地和營運基地，并且堅持內部培養的人才戰略。

至于電影產品問題，葉寧表示萬達“不排除生產產品的可能性”，但“這是集團另一層面的戰略考慮”。