寶鋼金屬 以管理創(chuàng)新構(gòu)建永續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力

寶鋼金屬是重新組合的“新公司”。相較于其前身—寶鋼產(chǎn)業(yè)，其業(yè)務(wù)從三塊增加到六塊；通過(guò)集團(tuán)注資，其凈資產(chǎn)翻了一番；子公司二十余家。通過(guò)整合做大，做強(qiáng)的緊迫性顯得格外突出。

市場(chǎng)沒(méi)有耐心和時(shí)間等他們慢慢變得優(yōu)秀起來(lái)。當(dāng)然，他們的管理變革也繼承了寶鋼的經(jīng)驗(yàn)。

一開(kāi)始，寶鋼金屬面臨一個(gè)抉擇：選擇一個(gè)低成本的保守方案，或者成本相對(duì)高昂的變革型方案。前者對(duì)當(dāng)時(shí)的管理體系不會(huì)有大刀闊斧的改變，后者則不然。在處理變革、發(fā)展、穩(wěn)定的關(guān)系上，幾經(jīng)斟酌，寶鋼金屬最終選擇了通過(guò)管理創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)發(fā)展，向更高層級(jí)的穩(wěn)態(tài)進(jìn)軍的方案。

已經(jīng)升任寶鋼集團(tuán)員工發(fā)展總監(jiān)的陳志宇在2007年來(lái)到寶鋼金屬的前身—寶鋼產(chǎn)業(yè)公司，擔(dān)當(dāng)人力資源部長(zhǎng)。剛到公司報(bào)到時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他說(shuō)：“在集團(tuán)，我們不但不是最強(qiáng)的公司，不是最好的公司，甚至還是被許多人不看好的公司。但山不在高，水不在深，有人心則靈，有人氣則名。”

兩年后，親歷了寶鋼金屬多項(xiàng)變革的復(fù)雜與不易，并見(jiàn)證了變革成果方興的陳志宇用“山停岳峙、氣象一新”來(lái)形容此時(shí)此景的寶鋼金屬。

做大，更要做強(qiáng)

2007年，寶鋼股份原料采購(gòu)中心主任賈硯林來(lái)到寶鋼產(chǎn)業(yè)公司。年底，新組建的寶鋼金屬在寶鋼集團(tuán)內(nèi)重新定位—“致力于寶鋼延伸加工產(chǎn)業(yè)平臺(tái)的構(gòu)建和強(qiáng)化”。它整合了原寶鋼產(chǎn)業(yè)公司、寶鋼鋼制品事業(yè)部、汽貿(mào)和線材制品等業(yè)務(wù)，形成了鋼結(jié)構(gòu)、金屬包裝、工業(yè)氣體、汽車(chē)零部件、金屬貿(mào)易和汽車(chē)貿(mào)易六大業(yè)務(wù)板塊。

整合后，寶鋼金屬的業(yè)務(wù)從三塊增加到六塊；通過(guò)集團(tuán)注資，其凈資產(chǎn)翻了一番；子公司二十余家。通過(guò)整合做大，做強(qiáng)的緊迫性顯得格外突出。

集團(tuán)的“擴(kuò)軍”衍生出了管理變革和創(chuàng)新的強(qiáng)烈需求。以財(cái)務(wù)系統(tǒng)為例，在公司成立之初，各子公司和業(yè)務(wù)板塊的財(cái)務(wù)系統(tǒng)都是各自獨(dú)立、互不相干的，甚至各公司采用的系統(tǒng)、會(huì)計(jì)科目也都不一樣。核算系統(tǒng)如是，而預(yù)算系統(tǒng)則停留在各公司用EXCEL表上報(bào)，缺乏明細(xì)數(shù)據(jù)的支持；資金管理系統(tǒng)則沒(méi)有。在這種狀態(tài)下，公司無(wú)法進(jìn)行集團(tuán)化的統(tǒng)一管理，當(dāng)然也無(wú)法發(fā)揮集團(tuán)化公司的整體管理優(yōu)勢(shì)。

舉例來(lái)說(shuō)，如果有兩個(gè)子公司，一家資金富裕，而另一家資金緊張需要向銀行貸款。如果雙方信息沒(méi)有在總部匯總，就無(wú)法通過(guò)委貸來(lái)調(diào)劑余缺。這樣資金富裕的公司獲得較低的存款利率，而另一家有資金缺口的公司則比付出存款利率2～3倍的貸款利率，利差就流到了公司外部。如果公司的信息系統(tǒng)完善，總部發(fā)揮集團(tuán)管理的優(yōu)勢(shì)，那么就可以在兩家公司間安排委貸，這樣銀行只收取手續(xù)費(fèi)，而利差就留在公司的內(nèi)部。

寶鋼金屬總經(jīng)理助理范松林說(shuō)：“在這個(gè)背景下，我們有必要進(jìn)行全面的改革，對(duì)流程、制度和信息化進(jìn)行全面的梳理和優(yōu)化。”

管理創(chuàng)新?tīng)恳话l(fā)而動(dòng)全身，不可貿(mào)然行事，須謀定而后動(dòng)，必須有清晰的管理思路，有流程梳理后的圖景和合意的權(quán)責(zé)架構(gòu)。

寶鋼金屬人清楚地知道，他們必須具備三種能力。首先，產(chǎn)業(yè)整合的能力。“寶鋼金屬的成立并不意味著多了幾家子公司，而是定位發(fā)生了明顯的變化，集團(tuán)公司設(shè)置金屬公司是要在整個(gè)鋼鐵產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上做大做強(qiáng)鋼鐵延伸加工。”這就要求寶鋼金屬要把旗下的產(chǎn)業(yè)整合到“鋼鐵延伸”這樣一個(gè)概念下來(lái)。其次，在“鋼鐵延伸加工”下的每一個(gè)子產(chǎn)業(yè)要能獨(dú)立做大做強(qiáng)。再次，推動(dòng)這些業(yè)務(wù)板塊之間實(shí)現(xiàn)協(xié)同的能力。

所謂靜如處子，動(dòng)如脫兔。寶鋼金屬的謀定是三思而后行，而謀定后的行動(dòng)則勢(shì)如破竹。“這和我們公司的成長(zhǎng)是分不開(kāi)的，跟規(guī)模的擴(kuò)張是分不開(kāi)的。”范松林說(shuō)。

市場(chǎng)沒(méi)有耐心和時(shí)間等他們慢慢變得優(yōu)秀起來(lái)。

當(dāng)然，不僅是外部競(jìng)爭(zhēng)壓力的促使，其速度與寶鋼的優(yōu)秀基因也分不開(kāi)，賈硯林1980年代來(lái)到寶鋼，已經(jīng)在成本管理、財(cái)務(wù)管理、原材料采購(gòu)以及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等多個(gè)崗位任職。寶鋼文化，寶鋼的管理哲學(xué)，寶鋼的精神，以及寶鋼管理的方法論，潛移默化為寶鋼人一種自覺(jué)行為。

面對(duì)千頭萬(wàn)緒的管理優(yōu)化工作，作為寶鋼系的重要組成和新的戰(zhàn)略承載者，寶鋼金屬人無(wú)意識(shí)地選擇了寶鋼股份“管理機(jī)”的開(kāi)發(fā)理念，即一切管理工作都圍繞滿足價(jià)值管理的要求去展開(kāi)。

管理優(yōu)化先行

據(jù)哈默的觀點(diǎn)，企業(yè)創(chuàng)新分為四大類：運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新、管理創(chuàng)新。賈硯林相信：“管理創(chuàng)新居于塔頂，是最重要的創(chuàng)新，是企業(yè)建立不可模仿和復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。豐田和GE之所以長(zhǎng)盛不衰，就在于其強(qiáng)大的創(chuàng)新能力。”

賈硯林進(jìn)來(lái)后，寶鋼金屬較為顯著的變化是成立了系統(tǒng)創(chuàng)新部，司綜合管理與信息化兩大職能。而此前，信息化職能劃歸資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部，僅有二分之一人在做。目前，該部門(mén)已經(jīng)有十三人。寶鋼金屬系統(tǒng)創(chuàng)新部是寶鋼管理改善體系的繼承，與集團(tuán)、股份運(yùn)營(yíng)改善部一脈相承。

“（寶鋼）很早就認(rèn)識(shí)到信息化不是一個(gè)單獨(dú)的東西，是附在管理之上的一種工具。‘皮之不存，毛將焉附？’所以，我們部門(mén)職能的60%、70%并不是信息化，而是管理優(yōu)化、流程改善。”寶鋼金屬系統(tǒng)創(chuàng)新部部長(zhǎng)康慷說(shuō)。

一開(kāi)始，寶鋼金屬也面臨一個(gè)抉擇：選擇一個(gè)低成本的保守方案，或者成本相對(duì)高昂的變革型方案。前者對(duì)當(dāng)時(shí)的管理體系不會(huì)有大刀闊斧的改變，后者則不然。在處理變革、發(fā)展、穩(wěn)定的關(guān)系上，幾經(jīng)斟酌，寶鋼金屬最終選擇了通過(guò)管理創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)發(fā)展，向更高層級(jí)的穩(wěn)態(tài)進(jìn)軍的方案。

“當(dāng)時(shí)我們經(jīng)過(guò)了激烈的討論和反復(fù)論證，決定采用第二套方案。”范松林回憶道：“（我們覺(jué)得）做就把它做好，也為今后ERP拓展預(yù)留更大的空間。”

財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)陳胤也表示：“公司管理層在公司成立之初就設(shè)定了未來(lái)發(fā)展的方向，厘清了管理思路。發(fā)展所需要的業(yè)務(wù)流程、制度和權(quán)限，都由系統(tǒng)來(lái)設(shè)定，那么系統(tǒng)就成為日常管理的工具，所有的業(yè)務(wù)和參與流程的人員都按照規(guī)定的流程、制度和權(quán)限來(lái)執(zhí)行業(yè)務(wù)，管理就上了正軌。”

這種思路，形象地說(shuō)，“管理改善就像中醫(yī)一樣，也需要望聞問(wèn)切的。不能像西醫(yī)一樣，我這兒有問(wèn)題，我多一個(gè)東西，就拿刀割掉，或者吃個(gè)藥片就能治好。”

寶鋼金屬要掌握三種能力，但是這種能力的獲得不可能一蹴而就，只有循序漸進(jìn)。在寶鋼金屬的管理優(yōu)化規(guī)劃中，第一年強(qiáng)調(diào)整合，即加強(qiáng)集中管控，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、人事以及信息的協(xié)同；第二年是各個(gè)業(yè)務(wù)單元能力的提升，2009年其重點(diǎn)是推產(chǎn)供銷(xiāo)的協(xié)同，在子公司推廣ERP、MES，并逐步推動(dòng)其和財(cái)務(wù)系統(tǒng)、周邊系統(tǒng)的銜接和對(duì)接。

第三階段，從2009年7月起，則著重強(qiáng)調(diào)協(xié)同。實(shí)際上，協(xié)同自始就滲透其中。“協(xié)同很重要。如果孤立地看多元產(chǎn)業(yè)（格局），每一個(gè)產(chǎn)業(yè)都有可能是很弱小的，尤其在跟市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)、和不同的材料競(jìng)爭(zhēng)時(shí)。我們的制罐是和鋁材競(jìng)爭(zhēng)的，我們的鋼結(jié)構(gòu)是跟鋼筋水泥去競(jìng)爭(zhēng)的，等等。這種競(jìng)爭(zhēng)必須靠協(xié)同優(yōu)勢(shì)，當(dāng)你有一方面有優(yōu)勢(shì)的時(shí)候要帶動(dòng)其他各方相互協(xié)同，而且跟供應(yīng)鏈的上下游必須協(xié)同。”康慷表示。

變革與成長(zhǎng)

行勝于言。正如德魯克所言，管理是一種實(shí)踐。

在產(chǎn)業(yè)整合階段，強(qiáng)化集團(tuán)管控非常重要，將資源聚焦在最關(guān)鍵、最急需的業(yè)務(wù)上，實(shí)現(xiàn)資源配置，快速形成能力。厘清了思路，優(yōu)化了流程，更加明確了權(quán)責(zé)，就要借助現(xiàn)代信息化工具去實(shí)現(xiàn)之，就要轉(zhuǎn)變?yōu)閷氫摻饘偃说男袆?dòng)。

而且，要快。

寶鋼金屬選擇了三個(gè)突破口。首當(dāng)其沖的是財(cái)務(wù)集中管控系統(tǒng)的整合。第二個(gè)突破口是信息協(xié)同，從傳統(tǒng)的辦公自動(dòng)化（郵件+流程審批）跨越出來(lái)。從信息搜集到信息發(fā)布，從公司網(wǎng)頁(yè)到企業(yè)門(mén)戶，從信息中轉(zhuǎn)到知識(shí)積累，信息協(xié)同平臺(tái)是企業(yè)各類信息系統(tǒng)的粘合劑，無(wú)法在專業(yè)系統(tǒng)中處理的信息都在這里有序管理。第三個(gè)突破口是e-HR。這就是陳志宇所在的部門(mén)。據(jù)悉，該部門(mén)是寶鋼金屬“第一個(gè)吃螃蟹”的部門(mén)，也是系統(tǒng)創(chuàng)新部的第一個(gè)“客 戶”。

但是，既然是變革，就免不了陣痛。 “在做核算系統(tǒng)時(shí)，統(tǒng)一客商代碼確實(shí)是很難的。”范松林說(shuō)：“有些子公司一開(kāi)始有抵觸情緒。因?yàn)橐芽蜕檀a全輸進(jìn)去，輸進(jìn)去以后還要看后面有沒(méi)有重復(fù)的，大家覺(jué)得這個(gè)太麻煩了，太復(fù)雜了。”

在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一調(diào)配，對(duì)于資金需求方當(dāng)然是善莫大焉。但是對(duì)于資金富裕方來(lái)說(shuō)，“資金能不能回來(lái)”是個(gè)大問(wèn)題，“為什么我要給他錢(qián)”也絕非無(wú)理取鬧，有想法、有意見(jiàn)也算是情理之中。另外，因?yàn)閮?nèi)部的委貸和資金平臺(tái)的建立，所以銀（行）企（業(yè)）關(guān)系也要在更高層級(jí)上重建。

變革帶來(lái)的影響是全面的。它不僅重塑了集團(tuán)和分子公司之間的關(guān)系，還讓分子公司之間的“兄弟情誼”更加深厚，協(xié)同更加有效。不僅如此，在變革的過(guò)程中，它還和供應(yīng)商—用友NC“一起進(jìn)步”。

在信息系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中，寶鋼金屬給用友出了許多的“附加題”，甚至有“附加題之外的附加題”—寶鋼金屬的系統(tǒng)除部分是通用的，其余都是和用友聯(lián)合開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品。解決這些“附加題”的過(guò)程并不都是和風(fēng)細(xì)雨的，因?yàn)椤案郊宇}”要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成。

在陳胤與她的同事看來(lái)，與其讓留著問(wèn)題“將來(lái)再說(shuō)”，還不如現(xiàn)在就解決掉。 “（供方的）項(xiàng)目經(jīng)理可能覺(jué)得某些問(wèn)題在目前在這個(gè)產(chǎn)品階段是難以解決的，但是對(duì)我們而言這個(gè)問(wèn)題必須當(dāng)前解決。如果不解決掉，我們的系統(tǒng)就無(wú)法發(fā)揮其應(yīng)有的效用。”

作為用戶，這種較真的態(tài)度非常有意義。如果隨隨便便“拿來(lái)”，對(duì)此不仔細(xì)研究，那么就發(fā)現(xiàn)不出和實(shí)際需求有差異的地方的問(wèn)題。待實(shí)施后，才發(fā)現(xiàn)非我所要，這對(duì)公司的投資、員工的每天工作的影響不言自明。

在整個(gè)實(shí)施過(guò)程中陳胤和她的團(tuán)隊(duì)就經(jīng)歷了這樣的考驗(yàn)。“最終的結(jié)果非常好，但是過(guò)程必然是很痛苦的。”現(xiàn)在陳胤微笑地回憶：“實(shí)施和開(kāi)發(fā)的過(guò)程實(shí)際上是在不斷地交流過(guò)程當(dāng)中，大家互相提高的過(guò)程。”陳胤總結(jié)道。

賈硯林說(shuō)：“管理創(chuàng)新要全體員工的共同努力，是群策群力、共享光榮的過(guò)程，是一個(gè)不斷完善的過(guò)程，所以管理創(chuàng)新的要義在于干部的責(zé)任心和員工的智慧。”

清晰的流程，更加及時(shí)、更加準(zhǔn)確的信息搜集和更加流暢的反饋，高效的運(yùn)營(yíng)，和諧的協(xié)同，這些目標(biāo)正在逐步成為現(xiàn)實(shí)。這將惠澤每一位寶鋼金屬人。

陳胤說(shuō)起2008年到2009年財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)施的過(guò)程，深有體會(huì)：“今年我們財(cái)務(wù)部員工工作的幸福指數(shù)提高了。”當(dāng)信息化導(dǎo)入日常管理時(shí)，關(guān)鍵用戶的工作往往是“雙軌制”的，“兩手抓”的。一方面，要保持原有的日常工作，手工流程；另一方面，還要花大量時(shí)間做實(shí)施方案，系統(tǒng)初始化工作，以及驗(yàn)證流程和系統(tǒng)的設(shè)置是否準(zhǔn)確。因此在系統(tǒng)實(shí)施的過(guò)程中，加班加點(diǎn)甚至通宵達(dá)旦是常有之事。激勵(lì)之一，正是對(duì)管理優(yōu)化和信息化帶來(lái)的成果，按陳胤的說(shuō)法是：“對(duì)未來(lái)工作幸福指數(shù)提高的向往。”

與其說(shuō)是向往，毋寧說(shuō)是一種信念。“在實(shí)施工作中，我們都有堅(jiān)強(qiáng)的信心，一旦系統(tǒng)完成，這個(gè)系統(tǒng)將會(huì)大幅提高每天工作的效率和改善工作的效果。”

“使管理創(chuàng)新成為風(fēng)尚”

在賈硯林看來(lái)，寶鋼金屬要構(gòu)建永續(xù)不竭、歷經(jīng)風(fēng)浪而彌堅(jiān)的競(jìng)爭(zhēng)力，就要使管理創(chuàng)新成為一種風(fēng)尚。而要做到這一點(diǎn)，就要發(fā)揚(yáng)光大“勇于負(fù)責(zé)、變革創(chuàng)新、誠(chéng)信協(xié)同、創(chuàng)造價(jià)值”的企業(yè)精神。

企業(yè)文化是根，是魂，是原點(diǎn)，是源泉。但是，一個(gè)常見(jiàn)的現(xiàn)象是，企業(yè)文化往往成為一種高標(biāo)準(zhǔn)且陳述模糊的行為準(zhǔn)則，它往往僅能體現(xiàn)在優(yōu)秀員工的行動(dòng)上。

康慷表示：“這十六個(gè)字，四句話，好像和外面的大標(biāo)語(yǔ)沒(méi)有區(qū)別，但是有一個(gè)不同，那就是我們要求每一個(gè)員工不斷反思個(gè)人工作和所處的業(yè)務(wù)如何體現(xiàn)企業(yè)文化。”

在管理優(yōu)化和信息化的過(guò)程中，寶鋼金屬人的表現(xiàn)就生動(dòng)體現(xiàn)了這十六個(gè)字的力量。

“信息化工作就像建一幢高樓大廈，其中打基礎(chǔ)，建框架的工作自然是非常重要，包含了大量的、艱辛的工作。但既然這是寶鋼金屬管理變革的重要一環(huán)，那么即使再難也要迎難而上，再苦也要吃苦在先。”陳胤表示。

康慷強(qiáng)調(diào)：“企業(yè)文化就是讓每一個(gè)員工有歸屬感，讓我們覺(jué)得歸屬到這個(gè)企業(yè)是有價(jià)值的。如果沒(méi)有這種歸屬感、自豪感，就不可能形成真正的責(zé)任感；沒(méi)有這個(gè)責(zé)任感，內(nèi)傷會(huì)很大。”

管理變革和信息化是在其企業(yè)精神的指導(dǎo)下引發(fā)和推進(jìn)的。在寶鋼金屬看來(lái)，管理創(chuàng)新，人人有責(zé)。企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，必須依靠每個(gè)員工發(fā)揮其價(jià)值。“信息化、管理創(chuàng)新，以及一切管理工作都是為價(jià)值創(chuàng)造的保證工具。企業(yè)管理最終會(huì)落實(shí)到人上，授權(quán)到人，信息到人。”康部長(zhǎng)表示：“信息化是為企業(yè)中每一個(gè)員工服務(wù)的，甚至要延展到上下游的供應(yīng)商和客戶，這樣的信息化才有生命力。”

正是基于這樣的信念，康慷不主張大系統(tǒng)。“大而全的系統(tǒng)只能滿足高層管理者的需要，要打造適合每一名員工所需要的系統(tǒng)。”他一開(kāi)始就認(rèn)識(shí)到，一個(gè)員工（企業(yè)信息化的客戶）要操作的系統(tǒng)最好只有兩個(gè)：一是與其個(gè)人業(yè)務(wù)、工作職責(zé)直接相關(guān)的系統(tǒng)；二是信息協(xié)同平臺(tái)，也即知識(shí)管理平臺(tái)。在做法上，盡可能地把他要的系統(tǒng)門(mén)戶集成到信息系統(tǒng)里，以讓其登陸一個(gè)系統(tǒng)就可完成其日常行政信息溝通。

系統(tǒng)創(chuàng)新部的自我定位和自我實(shí)現(xiàn)也充分體現(xiàn)了寶鋼金屬的企業(yè)精神：“勇于負(fù)責(zé)、變革創(chuàng)新、誠(chéng)信協(xié)調(diào)”都是為了創(chuàng)造更多更大的價(jià)值。“管理部門(mén)無(wú)法直接創(chuàng)造價(jià)值，它僅是創(chuàng)造價(jià)值的保證單元，因此善處下位，無(wú)功無(wú)名最好。我的想法是努力打造供應(yīng)鏈，打破職能，面向流程，不要太看重職能部門(mén)本身。”任何周邊部門(mén)都不覺(jué)得系統(tǒng)創(chuàng)新部是一個(gè)管理部門(mén)。康慷清楚地知道系統(tǒng)創(chuàng)新部門(mén)的價(jià)值：“我們部門(mén)人員的上升就是把書(shū)讀到厚又讀到薄的過(guò)程。人數(shù)在一定階段是要上升的，但是長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)必須減少。”

另一方面，管理變革和信息化又促進(jìn)了企業(yè)精神的踐行。范松林表示：“對(duì)我們的企業(yè)文化肯定有一個(gè)很大的促進(jìn)作用。”信息化后，“都是以數(shù)據(jù)說(shuō)話，要落實(shí)創(chuàng)造價(jià)值，必須要由數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話，各家公司做得怎么樣？KPI指標(biāo)怎么樣？KPI指標(biāo)的完成情況怎么樣？平衡記分卡的完成情況怎么樣？各種指標(biāo)完成情況怎么樣？我都可以在這些數(shù)據(jù)里得到。”

譬如“勇于負(fù)責(zé)”，清晰的流程、透明的權(quán)責(zé)體系、及時(shí)的數(shù)據(jù)反饋，這讓“勇于負(fù)責(zé)”內(nèi)化為一種集體性行動(dòng)。“在OA里我批準(zhǔn)了，寫(xiě)了‘同意’，如果有什么問(wèn)題肯定找我。所有人的責(zé)任都清清楚楚，也都留有痕跡，工號(hào)、登陸號(hào)都很清楚。”

“創(chuàng)造價(jià)值”是一個(gè)更為常見(jiàn)的口號(hào)。但是，寶鋼金屬以平衡記分卡為方法，以信息化為手段，盡可能實(shí)現(xiàn)價(jià)值可衡量性。

企業(yè)文化應(yīng)該體現(xiàn)在每一個(gè)流程、每一項(xiàng)工作、每一名員工中，它是精神卻觸手可及；它貌似宏大包羅，實(shí)際上并非高不可攀，實(shí)際上樸實(shí)無(wú)華。這就像血液一樣，必須在全身流動(dòng)，生命體才富有活力。

“創(chuàng)造價(jià)值”，永無(wú)止境；管理創(chuàng)新，沒(méi)有盡頭。

寶鋼金屬必定繼續(xù)前行，在管理創(chuàng)新的路上，收獲永續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。

點(diǎn)評(píng)

郭毅

華東理工大學(xué)商學(xué)院教授

成功的集團(tuán)管控力來(lái)源于對(duì)管理創(chuàng)新的準(zhǔn)求和努力

寶鋼金屬集團(tuán)化運(yùn)作成功的事跡非常感人，我認(rèn)為：他們有著強(qiáng)有力的信念、意志、實(shí)戰(zhàn)精神、有效的推進(jìn)力。

第一，思路清晰。不難看出，寶鋼金屬對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖和組建要求的理解力和執(zhí)行力很強(qiáng)，他們對(duì)新成立的寶鋼金屬的生存目的和任務(wù)理解得相當(dāng)透徹：鋼鐵延伸加工是貫穿和整合寶鋼現(xiàn)有金屬業(yè)務(wù)的生命鏈，要做大做強(qiáng)—處于生命鏈的各業(yè)務(wù)板塊要根據(jù)整合的需要也要做大做強(qiáng)—同時(shí)要對(duì)各業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行協(xié)同式管控。與現(xiàn)實(shí)中的許多人做事的方式不同，寶鋼金屬不是先去考慮這樣做會(huì)有哪些障礙和阻力，而是著力將上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的意圖和要求理解清楚。在我看來(lái)，這是衡量一個(gè)優(yōu)秀的管理層的先決條件。如果不是這樣，那么不要說(shuō)領(lǐng)會(huì)，光是討論一大堆的麻煩事足以將領(lǐng)導(dǎo)意圖和要求淹沒(méi)。

第二，制度保證。為了實(shí)現(xiàn)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的意圖和要求，寶鋼金屬的管理層能夠高屋建瓴，從打造一個(gè)鋼鐵延伸加工產(chǎn)業(yè)鏈的高度著眼，提出了流程、制度和信息化的全面梳理和優(yōu)化來(lái)保證產(chǎn)業(yè)鏈一體化的展開(kāi)。這就意味著，管理層為實(shí)現(xiàn)總部的要求，從根本上對(duì)組織流程進(jìn)行再造，以強(qiáng)有力的管理創(chuàng)新體現(xiàn)了制度保證。顯然，這也與現(xiàn)實(shí)中那些為人們常常顧慮的“執(zhí)行力差，不能推進(jìn)戰(zhàn)略意圖啊”的情形不一樣。

第三，銳氣為先。毫無(wú)疑問(wèn)，寶鋼金屬的管理層由一批“特別能戰(zhàn)斗”的干部所組成。無(wú)論是管理層核心，還是業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、人力資源、財(cái)務(wù)等方面的中堅(jiān)，大家“人心齊、人氣足”，發(fā)揮干群的智慧，遇到困難及時(shí)排除，對(duì)各子公司的困難也能予以充分的諒解，并針對(duì)厭煩情緒和抵觸意識(shí)善于排解。這與人們平時(shí)對(duì)人際矛盾和傳統(tǒng)習(xí)俗的畏懼完全不同，恰如一支“嗷嗷叫”的沖鋒隊(duì)伍，始終是從實(shí)踐出發(fā)，從實(shí)戰(zhàn)出發(fā)，銳氣不可擋。

第四，價(jià)值創(chuàng)造。管理創(chuàng)新的重心是“價(jià)值創(chuàng)造”，豐田生產(chǎn)方式之所以成為日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)法寶，是因?yàn)樨S田汽車(chē)等日本公司緊緊咬住世界制造業(yè)和服務(wù)業(yè)的標(biāo)桿，比學(xué)趕幫超，揚(yáng)己之長(zhǎng)，克己之短，以系統(tǒng)化的價(jià)值創(chuàng)新將對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面，從而奠定了日本企業(yè)揚(yáng)威世界產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)。寶鋼金屬的管理層深明此大義，始終堅(jiān)持價(jià)值創(chuàng)造是一個(gè)系統(tǒng)工程的信念，從而使自己站在了競(jìng)爭(zhēng)前沿。

綜上所述，我認(rèn)為，如果越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)可以像寶鋼金屬那樣“特別能戰(zhàn)斗”，放眼于未來(lái)，著手于眼前，不畏艱險(xiǎn)，不畏強(qiáng)手，步步向前，敢于創(chuàng)新，善于行動(dòng)，那么，終有一天，中國(guó)式的“生產(chǎn)方式”將稱霸于世界。

我們期盼著這一天的到來(lái)，我們相信，這一天終究會(huì)到來(lái)。

徐飛

上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授

整合是一項(xiàng)牽一發(fā)而動(dòng)全身的工作

寶鋼金屬案例給我傳遞印象最深的兩個(gè)關(guān)鍵詞，一是整合，二是協(xié)同。誠(chéng)然，對(duì)一個(gè)由多個(gè)業(yè)務(wù)板塊集結(jié)而成的集團(tuán)公司而言，整合至關(guān)重要。由于鋼結(jié)構(gòu)、金屬包裝、工業(yè)氣體、汽車(chē)零部件、金屬貿(mào)易和汽車(chē)貿(mào)易這六大業(yè)務(wù)板塊形成的歷史背景、人員組成、業(yè)務(wù)風(fēng)格、技術(shù)要求、管理文化、財(cái)務(wù)體制和營(yíng)銷(xiāo)渠道等諸多方面都存在著較大差異，要充分發(fā)揮集團(tuán)化公司整體管理的優(yōu)勢(shì)，整合勢(shì)在必行。寶鋼金屬深諳整合是一項(xiàng)牽一發(fā)而動(dòng)全身的工作，涉及組織內(nèi)外各種利益相關(guān)者的諸多利益，因此，在整合方面做得果斷堅(jiān)決，不遺余力。

在產(chǎn)業(yè)整合方面，他們注重強(qiáng)化集團(tuán)管控，優(yōu)化資源配置，特別注意將資源聚焦在最關(guān)鍵、最急需的業(yè)務(wù)上，以快速形成集成能力。在組織整合上，寶鋼金屬秉承“勇于負(fù)責(zé)、變革創(chuàng)新、誠(chéng)信協(xié)同、創(chuàng)造價(jià)值”的企業(yè)精神，在“整個(gè)鋼鐵產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上做大做強(qiáng)鋼鐵延伸加工”這一戰(zhàn)略定位的牽引下，重塑組織愿景和使命，提升員工的凝聚力和向心力，以“即使再難也要迎難而上”的決然態(tài)度，挑戰(zhàn)自己的“舒適圈”， 即時(shí)化解變革阻力，克服陣痛，旨在形成一個(gè)融規(guī)范性和效率性于一體、傳承與變革有機(jī)統(tǒng)一的組織體系，使整合后的各事業(yè)部、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和職能部門(mén)的責(zé)、權(quán)、利更加清晰。在制度整合上，他們強(qiáng)調(diào)各分子公司在人事、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)和開(kāi)發(fā)等方面的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，如通過(guò)在兩家內(nèi)部公司間安排委貸來(lái)調(diào)劑資金余缺，就是一個(gè)極好的例子。

協(xié)同是寶鋼金屬管理創(chuàng)新的又一特色。寶鋼金屬致力于協(xié)同各業(yè)務(wù)板塊的行動(dòng)，注重將各業(yè)務(wù)領(lǐng)域采取的行動(dòng)協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來(lái)，使作業(yè)鏈、價(jià)值鏈乃至供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，彼此支持，確保它們相互之間協(xié)調(diào)一致。比如，他們?cè)谧庸敬罅ν茝VERP、MES，并逐步推動(dòng)其和財(cái)務(wù)系統(tǒng)、周邊系統(tǒng)的銜接和對(duì)接，在提升各個(gè)業(yè)務(wù)單元能力的基礎(chǔ)上，注重推動(dòng)產(chǎn)供銷(xiāo)的協(xié)同，從而將單元級(jí)的優(yōu)勢(shì)提升為系統(tǒng)級(jí)的優(yōu)勢(shì)。不僅如此，寶鋼金屬還十分注意關(guān)切資源、能力與業(yè)務(wù)之間的動(dòng)態(tài)匹配以及企業(yè)內(nèi)部與外部的調(diào)和，甚或企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)合。在管理實(shí)踐中，寶鋼金屬不僅重塑了集團(tuán)和分子公司之間的關(guān)系，還讓分子公司之間的“兄弟情誼”更加深厚，協(xié)同也更加有效，進(jìn)而還和供應(yīng)商—用友公司實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略協(xié)同。

需要指出的是，協(xié)同不僅包括在一定時(shí)期內(nèi)保持相對(duì)穩(wěn)定性的橫向靜態(tài)協(xié)同，還涉及企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略與新戰(zhàn)略在進(jìn)程上的動(dòng)態(tài)協(xié)同。簡(jiǎn)言之，協(xié)同具有“靜態(tài)橫向協(xié)同，動(dòng)態(tài)進(jìn)程協(xié)同”的特性。動(dòng)態(tài)進(jìn)程協(xié)同的終極目標(biāo)，是使企業(yè)通過(guò)持續(xù)的、系統(tǒng)的管理創(chuàng)新而獲得永續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。