團隊如何在并購中發揮作用

在此次危機中，持有可用資金的企業面臨越來越多的并購機遇，各個行業正以更快的速度進行整合和重組，但同時并購面臨的壓力也更大：融資成本更高、投資方的耐心更差、資金鏈更緊張。許多企業并未做好迎接錯綜復雜的并購風險的準備。

許多企業通常以線性方式管理整個并購，結果導致效果欠佳。他們在處理并購的各個階段時如同接力賽一樣：從董事會到談判團隊到整合規劃項目負責人再到各部門管理人員，工作棒棒相傳。這種方式既拉長了并購的時間，又將新合并的企業置于市場的浮躁之中，還難以在早期解決問題，而且這些問題可能在后期還會再現，從而導致進程進一步被延誤，工作難度加大。我們建議采取并行的方式（實質上的工作交疊并且不斷地前后參照）：由一個大型團隊處理并購的各個階段，每個團隊成員都能與其他團隊成員或企業內部人士，定期進行自如的溝通。這種四階段處理方式需要更多資源、時間及人員的參與，但其產生的成果卻值得付出這種額外的努力。

階段一：更有力的交易前業務分析。在考慮進行任何一樁交易前，高級管理層需要制定出有關未來增長的一套指導方針，這是確保并購順利的第一步。該指導方針所包含的不僅僅是通常意義上的長期戰略規劃，還包括根據整合并購、有機增長及建立聯盟關系等企業戰略目標，十分詳細地確定重大事件表。該指導方針為企業應該選擇何種類型的交易提供了基礎，建立一套“根據常識判斷正誤”的體系，從而確保對每個交易意向都有令人信服的業務分析。有了這套指導方針，首席財務官及并購團隊可以對某樁交易的前景進行客觀的評估。

階段二：戰略性盡職調查。傳統意義上，盡職調查被狹義地定義為對業務分析的財務及法務方面進行驗證、確認和“壓力測試”。但是，當業務分析變得更為有力時，盡職調查也應該變得更為全面。

階段三：規劃并購后整合。在精心設計的規劃中，整合團隊對各個職能部門、各項業務、各個區域在并購后的前景以及各個團隊應該從事哪些工作做出了詳盡的規劃，從而使得整個規劃切實可行。

階段四：成功地執行整合。到達這一階段前，企業已經廣泛地考慮了各種情況，并制定了替代方案對這些情況加以管理。然而，為了確保此次交易能產生實效，企業必須將規劃與實際相結合。最后這一階段的工作是：在交易所引發的興奮之情消退后，仍保持既定的路線。

對于精心設計的實施規劃，最大的風險在于偏離既定目標。在目前的商業世界中，由于越來越多的企業注重分散化經營并對各直線管理人員進行授權，因此持續保持復雜且相互依賴的實施將是一項挑戰。這需要堅持整個規劃的行動大綱，也需要賦予各管理人員一定的靈活性，從而應對不斷變化的環境。

并購后管理需要對團隊進行授權，從而使其能夠管理和推行計劃的實施并監督計劃的變動。該團隊可以由高管組成，也可以是管理委員會或者獨立的整合監督專職團隊。無論哪種類型的團隊，都需要在四個階段中保持一定的連續性，從而在這一階段能夠對新合并企業的需求有著本能的判斷力。將管理責任托付給那些并沒有實質性參與規劃的管理人員，是一種常見的錯誤，應該予以避免；如果必須讓這些管理人員肩負起責任，那么至少需要提供一套預防犯錯的防范措施。

那些掌握了成功并購的能力并據此打造團隊的企業，將最有可能在未來充滿不確定因素、并購交易異?；钴S的環境中獲得成功。（作者系博斯公司大中華區總裁）