中國鐵路物資總公司 提升績效之旅

中國鐵路物資總公司是許許多多“中”字頭公司發(fā)展的縮影。它從2004年脫離鐵道部開始，在市場化改革的道路上奮勇拼搏、不斷進(jìn)取，成功地從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制中脫胎而重生。為了生存，中國鐵路物資總公司不僅進(jìn)入了鋼材貿(mào)易領(lǐng)域，而且正在走過一條“先分散搞活、再集中提升競爭力”的發(fā)展道路。

如若不是有幸接觸到中國鐵路物資總公司，也許我對國有企業(yè)的印象一直停留在過去的某種偏見:含著金鑰匙出生、缺乏私營企業(yè)的精明，卻又有著龐大的資源。

是時(shí)候拋棄陳見了。中國鐵路物資總公司給了我另外一番景象。

與諸多 “中”字頭的企業(yè)如出一轍，中國鐵路物資總公司擁有龐大的資源，它所從事的產(chǎn)業(yè)與國民經(jīng)濟(jì)的命脈緊密相聯(lián)。作為國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)管理的中央大型商貿(mào)流通企業(yè)，該公司是中國鐵路重要物資采購供應(yīng)的主要服務(wù)商，下轄33家全資子公司，4家控股公司、6家境外企業(yè)，2008年以上千億的銷售額名列中國500強(qiáng)的第60名。

如你所料，中國鐵路物資總公司有著一段淵源流長的過去。其前身甚至可以追溯到1887年，李鴻章奏請慈禧太后，在修建中國第一條鐵路時(shí)建設(shè)的一個(gè)材料儲(chǔ)備廠，地點(diǎn)就設(shè)在塘沽。從中不難看出，對中國鐵路物資總公司而言，塘沽材料處是根，服務(wù)鐵路是魂。

隨著經(jīng)濟(jì)和商業(yè)環(huán)境的變遷，中國鐵路物資總公司的名稱也幾經(jīng)歷變。從1949年新中國成立時(shí)的“軍委鐵道局物資處”到1979年8月19日國務(wù)院第一次政府機(jī)構(gòu)改革時(shí)被正式命名為“中國鐵路物資總公司”。此時(shí)的中國鐵路物資總公司與鐵道部物資管理局是一個(gè)機(jī)構(gòu)兩個(gè)牌子。對內(nèi)稱物資管理局，對外稱中國鐵路物資總公司，既是鐵道部的職能機(jī)構(gòu)，又是物資供銷的經(jīng)濟(jì)組織。

2004年，中國鐵路物資總公司正式脫離鐵道部，進(jìn)入國資委。

與之前在鐵道部“羽翼”下受名目繁多的政府法規(guī)保護(hù)而無需競爭、輕松控制著所在行業(yè)地位不同，中國鐵路物資總公司開始以一種獨(dú)立法人的身份開始其艱難的生存之旅，左沖右突，全面參與到商業(yè)競爭中。

也正是此時(shí)，他們闖入到另一塊領(lǐng)地—鋼材貿(mào)易，大展拳腳。

發(fā)現(xiàn)鋼材

無論時(shí)局如何變化，服務(wù)鐵路始終是中國鐵路物資總公司的安身立命之本。這一點(diǎn)從未曾改變。

中國鐵路物資總公司作為“鐵路物資供應(yīng)的主要服務(wù)商”，對于涉及到鐵路行車與安全的重要鐵路物資，與鐵道部按照事先約定，實(shí)施“集采專供”。這種集采專供是一項(xiàng)政策性非常強(qiáng)的商品供應(yīng)模式，它非完全市場化。

這些鐵路物資包括鋼軌、柴油，以及各種機(jī)車關(guān)鍵零配件（包括車輪、車軸、軸承、搖枕、側(cè)架及制動(dòng)裝置等）。

在政府采購“管、采分離”的今天，“集采專供”責(zé)任的劃分與歸屬只會(huì)越來越細(xì)致與嚴(yán)苛。比如鋼材：鐵路提速包括兩個(gè)方面，一是裝備業(yè)，即以動(dòng)車組為核心代表的移動(dòng)設(shè)備部分；二是線路，以鋼軌、道岔為核心產(chǎn)品的線路基礎(chǔ)設(shè)施部分。所以，鋼軌既是高技術(shù)含量產(chǎn)品，同時(shí)也蘊(yùn)含高風(fēng)險(xiǎn)。所以必須實(shí)施集采專供。

1998年是一個(gè)分水嶺。在此之前，物資的供應(yīng)與管理根本就是“大撒把”、異常混亂，完全遵照計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的行政命令。“他們報(bào)需求，我們來落實(shí)。基本上什么都不用管，只收管理費(fèi)。”中國鐵路物資總公司副總經(jīng)理張經(jīng)華回憶。

因?yàn)閷?shí)施的是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，誰供應(yīng)不上就歸誰負(fù)責(zé)，于是上游鋼鐵廠家拼命地供量，每一個(gè)鋼鐵廠都面臨多個(gè)用戶。而鐵路修建完畢，呆賬壞賬業(yè)已形成。因?yàn)槭┕ぶ黧w是多個(gè)。鐵路一經(jīng)修完，他們已然散去。

中國鐵路物資總公司于是開始想著給鋼鐵廠做代理。“我們給他們保證回款、保證售后服務(wù)、保證統(tǒng)一質(zhì)量。最重要是保證回款。”鋼鐵廠非常樂意。從那時(shí)起，也就是1998年，中國鐵路物資總公司認(rèn)認(rèn)真真地做起了服務(wù)。

生存的壓力到2004年被擠到了喉嚨口，異常急促。環(huán)顧四周，那些2000年第一批從鐵道部脫離出來的兄弟企業(yè)已經(jīng)茁壯成長、建立起了非同尋常的競爭優(yōu)勢。比如專業(yè)化修建鐵路方面，除了工總（中國鐵路工程總公司，其前身為鐵道部基建總局整體重組、獨(dú)家發(fā)起中國中鐵股份有限公司）和建總（中國鐵道建筑總公司，后發(fā)起中國鐵建股份有限公司），舍我其誰？南車（中國南方機(jī)車車輛工業(yè)集團(tuán)公司）與北車（中國北方機(jī)車車輛工業(yè)集團(tuán)公司）也是一樣。只要鐵路裝備現(xiàn)代化，就必須借助他們來實(shí)現(xiàn)。他們不會(huì)因?yàn)榕c鐵道部脫離就影響到自身的核心競爭力。而中國鐵路物資總公司呢？這家依靠制度、渠道、特許經(jīng)營而存活的公司，一旦與鐵道部脫離，其心理承受能力顯然要脆弱許多。

“內(nèi)心承受的壓力非常之大。別人出來是幸福生活，我們出來做不好就是滅頂之災(zāi)。全員都有危機(jī)意識(shí)。我們不是中車，不是工總，不是建總。他們出來以后進(jìn)入市場，生存得更好、收入更高……企業(yè)一進(jìn)入國資委，領(lǐng)導(dǎo)們可以拿年薪，二級分公司也可以拿年薪，職工收入有很大的提高，這在鐵道部是不可能做到的。所以大家也都愿意出來。” 張經(jīng)華說。

中國鐵路物資總公司從一個(gè)人數(shù)不多、權(quán)力很大的鐵道部職能部門變身為一個(gè)自主謀生的獨(dú)立法人。一方面，它必須努力爭取計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代天然地屬于自己的那部分鐵路服務(wù)業(yè)務(wù)，提升服務(wù)水平，不至旁落；另一方面，它又必須得去開發(fā)新的業(yè)務(wù)和臨近業(yè)務(wù)，用以彌補(bǔ)鐵路服務(wù)業(yè)務(wù)帶來的盈利不足。

眾所周知，鐵路服務(wù)本身是一個(gè)公益性非常強(qiáng)的行業(yè)。它不同于航空。后者針對的是一個(gè)高收入能力的社會(huì)高階人群。鐵路則需要承擔(dān)全社會(huì)的受眾群體，承擔(dān)國土開發(fā)的責(zé)任。所以它本身不是一個(gè)真正的市場主體。

基于一種對未來的不確定，中國鐵路物資急于尋找一種新興業(yè)務(wù)來支撐公司較為長遠(yuǎn)的發(fā)展。于是，它選擇了鋼材。

那時(shí)候也只有鋼材，“因?yàn)檫^去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代鐵路造車的造車材料是由中國鐵路物資總公司來供應(yīng)的，鐵路建設(shè)中我們也供應(yīng)部分的建材，和鋼鐵廠有著天然的聯(lián)系。我們和四大鋼軌生產(chǎn)商也有非常好密切的關(guān)系，和鐵路建設(shè)的其他的一些鋼軌以外的鋼廠也都有密切的聯(lián)系，很自然地就把鋼材銷售作為公司的另外一個(gè)主業(yè)來做。”張經(jīng)華說。

野蠻生長

拜中國經(jīng)濟(jì)騰飛之托，中國鐵路物資總公司的鋼材銷售業(yè)務(wù)從很小批量起步，一舉拿下2008年鋼材銷售近千萬噸的業(yè)績，銷售排名更是拿到行業(yè)第三的好名次。這不能不說是一個(gè)奇跡。

張經(jīng)華將這種成績的取得歸功于“中國經(jīng)濟(jì)的快速增長和鐵路建設(shè)的持續(xù)增長”。另外，也是中國鐵路物資總公司在服務(wù)鐵路這個(gè)核心業(yè)務(wù)之外，為自身發(fā)展尋求另一片天地的戰(zhàn)略結(jié)晶。

與鋼材貿(mào)易行業(yè)的另一位大佬五礦集團(tuán)相比，張經(jīng)華戲稱中國鐵路物資總公司的鋼材貿(mào)易為“野蠻生長”。

五礦集團(tuán)鋼鐵公司在集團(tuán)公司戰(zhàn)略的指引下，嚴(yán)格執(zhí)行“統(tǒng)一人員管理、統(tǒng)一資源調(diào)配、統(tǒng)一價(jià)格確定、統(tǒng)一負(fù)擔(dān)盈虧、統(tǒng)一業(yè)務(wù)考核、統(tǒng)一品牌經(jīng)營、統(tǒng)一客戶管理”等“七統(tǒng)一”原則。這樣，集團(tuán)公司就形成了一個(gè)完全有效的指揮系統(tǒng)，區(qū)域公司作為一種市場操作的主體，僅僅是一種分公司，而非利潤中心，亦非決策中心。

中國鐵路物資總公司的辦法截然不同。它不僅僅將鋼材業(yè)務(wù)在集團(tuán)戰(zhàn)略的高度確定為另外一個(gè)主營業(yè)務(wù)，而且以二級公司為經(jīng)營核心，不排斥任何一種嘗試。“有的分銷、有的賣單、有的承銷，有的做大賣場。鋼材銷售中各種各樣的經(jīng)營模式，我們都在嘗試。我們不能將之簡單化，簡單地以為這樣做是對還是不對。時(shí)間是檢驗(yàn)一切的真理。”張經(jīng)華說。

此舉大大提升了二級分公司在經(jīng)營過程中的自主權(quán)與地位。自此，鋼材銷售的規(guī)模迅速提升，盈利水平也大大提高。

正如《亮劍》中所描述的那樣，李云龍之所以采用分兵戰(zhàn)略，情非得已。第一，集合到一起，沒有人供應(yīng)糧食。在一個(gè)山窮水盡之地，沒有飯吃，必須分兵。第二，集合到一起，很容易被敵人殲滅。當(dāng)這支隊(duì)伍力量很弱，沒有生存能力的時(shí)候，必須分權(quán)，“化整為零”，到各地打家劫舍、過土匪般的日子。小股部隊(duì)襲擊敵人。這是一種務(wù)實(shí)而又討巧的軍事策略。

中國鐵路物資總公司的鋼材銷售也是這樣。因?yàn)槿酰灾荒芊艡?quán)，讓二級公司作為經(jīng)營中心與利潤中心釋放出超強(qiáng)的能量。這樣，憑借中國鐵路物資總公司過去幾十年不斷優(yōu)化升級的營銷網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，二級公司就可以在各個(gè)區(qū)域市場游刃有余，不留死角。

事實(shí)證明，中國鐵路物資總公司的網(wǎng)絡(luò)是國內(nèi)最具價(jià)值的網(wǎng)絡(luò)。它從20世紀(jì)50年代開始著手建立，主要圍繞中國境內(nèi)的油品供應(yīng)與鋼鐵供應(yīng)，經(jīng)濟(jì)運(yùn)距和半徑較為合理。如下所示：

中國鐵路物資哈爾濱公司：主要覆蓋大慶油田的油品和滿洲里的港口接運(yùn)；

中國鐵路物資沈陽公司：主要覆蓋大連港、鞍鋼、本（溪）鋼（鐵）、遼河油田；

中國鐵路物資天津公司：主要輻射塘沽港。鐵路建設(shè)大量外資采購的物資均從此上岸；

中國鐵路物資北京公司：主要側(cè)重點(diǎn)是包鋼、華北油田；

中國鐵路物資武漢公司：主要是中石化中南煉油廠、荊門煉油廠的油品、武漢鋼鐵；

中國鐵路物資廣州公司：主要覆蓋黃浦港、韶鋼、廣鋼；

中國鐵路物資上海公司：主要覆蓋寶鋼、上海港，以及華東石油銷售公司的油品；

中國鐵路物資成都公司：主要覆蓋西南區(qū)域。包括昆明、貴陽等地區(qū)。其主要采購來源在攀鋼

中國鐵路物資西安公司：主要覆蓋西部的新疆、蘭州區(qū)域的鋼廠、酒泉和八一鋼廠以及西部的原油。

中國鐵路物資總公司以上述九大公司為重要的節(jié)點(diǎn)，再輻射到下面的三級公司。

實(shí)踐證明，這種發(fā)散、分散的結(jié)構(gòu)構(gòu)成和分權(quán)式的采購管理取得了巨大的成績，整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)營采購能力非常之強(qiáng)。

正如一枚硬幣的正反兩面，有多少輝煌就有多少磨難。經(jīng)過幾年銷售的洗禮，這種以二級公司為核心的經(jīng)營管理模式也帶來一定弊端，尤其是資源的巨大分散、浪費(fèi)。

有例為證。在經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的江蘇常州、無錫地區(qū)，中國鐵路物資有7～8個(gè)分公司在此設(shè)點(diǎn)，他們的理由是，因?yàn)槿A東市場好做，大家都樂意去做，只要內(nèi)部各自互不碰撞。可實(shí)際上，單一的各個(gè)子公司面對同一個(gè)鋼廠，相互競爭異常激烈，而且由于二級公司的規(guī)模與體量問題，他們一個(gè)個(gè)面對鋼廠的議價(jià)能力都非常之弱。

同時(shí)由于總部考核機(jī)制的導(dǎo)向性問題，二級公司往往著力于銷售規(guī)模與利潤的快速提升，沒有真正建立起有價(jià)值的營銷體系。大家都愿意銷大路貨，因?yàn)榇朔N商品需求量大、容易倒手、來錢快。

以鋼材銷售為例。銷售建材比真正中高端鋼材的都要賺錢。小鋼廠賺錢，大鋼廠賠錢，此為經(jīng)濟(jì)社會(huì)中的不合理的現(xiàn)象，也是一種短期現(xiàn)象，也是我們拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)過程中可能出現(xiàn)的一種階段性的經(jīng)濟(jì)反映，但它不會(huì)是代表長期的未來趨勢。

真正有價(jià)值的營銷體系，是首先要有一批忠實(shí)于你的客戶隊(duì)伍。這是扎扎實(shí)實(shí)做出來的企業(yè)基本功。沒有一大批的客戶和渠道，企業(yè)就無法向上游建立起有效的采購優(yōu)勢。因?yàn)樽陨淼膬r(jià)值含量低，充其量不過是一個(gè)倒手的二道販子。沒有了價(jià)值，就不受人尊敬。

目前，鋼材銷售領(lǐng)域表現(xiàn)出與家電領(lǐng)域完全不一樣的經(jīng)營業(yè)態(tài)。家電領(lǐng)域的流通企業(yè)國美與蘇寧就算“吼一吼，行業(yè)也要抖三抖”。而鋼材銷售的前十名如果聯(lián)手，對市場仍然沒有影響力。

這一方面是品種自身特點(diǎn)。鋼材作為準(zhǔn)貨幣，其周轉(zhuǎn)率與國民經(jīng)濟(jì)貼得更近；另外也跟各銷售商在戰(zhàn)略上做得不扎實(shí)，沒有真正深入到銷售終端有關(guān)系。

鋼材經(jīng)營業(yè)態(tài)也在悄然改變。簡單的一買一賣已經(jīng)不適合潮流，取而代之的是一種集加工、配送、倉儲(chǔ)、交易平臺(tái)于一體的大的銷售模式。從現(xiàn)狀來看，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)建設(shè)的太快，粗鋼的銷售量依然很大，短期內(nèi)可能仍有隙可乘。長期來看，大型銷售商的戰(zhàn)略也應(yīng)發(fā)生調(diào)整甚至轉(zhuǎn)型。

如若放在一個(gè)長長的歷史長河中，那些純粹依靠貿(mào)易起家的公司，他們在走向市場的過程中，要么調(diào)整戰(zhàn)略獲得長足發(fā)展，要么大浪淘沙被取而代之。因?yàn)橘Q(mào)易領(lǐng)域的競爭異常激烈，為最早開放的領(lǐng)域。而五礦集團(tuán)、中化集團(tuán)、中糧、招商局、華潤集團(tuán)等，這些計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中的老大，莫不通過適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略而重獲新生。

變革銷售管理體系

中國鐵路物資總公司正在逐步調(diào)整其鋼材銷售模式。

集團(tuán)總部成立鋼材事業(yè)部進(jìn)入統(tǒng)一集采。一些大的鋼廠，比如說包鋼、馬鋼，被首次納入集采，向他們的訂貨量每年均為110萬噸。下一步，將會(huì)是武鋼、鞍鋼、首鋼等。

集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)與這些鋼鐵巨頭頻頻會(huì)面，以求達(dá)到雙贏與合作。他們迎來送往。這邊剛剛從攀枝花鋼鐵抬腳，那邊武漢鋼鐵的老總馬上就要來到，他們互相拜會(huì)，好不熱鬧。

因?yàn)榭偛恳y(tǒng)一集采，二級公司只有做分銷。二級公司將從一個(gè)長長的業(yè)務(wù)流程，從采購、銷售、客戶維護(hù)變成了一個(gè)短的業(yè)務(wù)流程。只做分銷就可以，同時(shí)抓好市場培育。這是一項(xiàng)非常艱苦的工作，同時(shí)也考驗(yàn)總部的管控能力。

實(shí)際上，與其他兄弟公司相比，中國鐵路物資總公司的二級公司有著很強(qiáng)的銷售能力。無論是議價(jià)、管理、還是對市場風(fēng)險(xiǎn)的辨識(shí)能力，這些二級公司都要強(qiáng)于其他公司。但是總部不強(qiáng)，缺乏謀劃。

因此，變革后的中國鐵路物資總公司的銷售管理體系肯定不同于其他公司，而是要走出一條屬于自己的路。

當(dāng)然，一些行業(yè)共通的東西還是要遵循。誠如上面提到的鋼材銷售業(yè)態(tài)從簡單的一買一賣過渡到加工配送中心的變化，這是行業(yè)未來不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。

中國鐵路物資總公司也在做著類似的事情。他們在哈爾濱建立一個(gè)黑龍江省最大的鋼材市場，在沈陽又建立一個(gè)遼寧地區(qū)最大的鋼材市場。在這些鋼材市場中，都是基倉儲(chǔ)、貿(mào)易、金融交易平臺(tái)、加工配送、信息服務(wù)于一體的模式。現(xiàn)在看來都較為成功。

這些加工配送中心與二級公司之間存在什么關(guān)系？

“我們在沈陽的工作主要由沈陽公司承擔(dān)，哈爾濱的工作由哈爾濱物流中心承擔(dān)。他們在過去都是二級公司。只不過業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型了。交易的部分工作，比如集采，由總部來完成。”張經(jīng)華說。

這種模式的調(diào)整需要相當(dāng)長的時(shí)間，不能希望一下子馬上就好。中國鐵路物資總公司給予了兩年的緩沖期。在過渡期內(nèi)，二級公司自主采購與“總部統(tǒng)一集采、二級公司分銷”這兩種模式共存。然后才是下一步，只需要總部統(tǒng)一集采，二級公司專做分銷。

柳傳志說，任何業(yè)務(wù)都要拐大彎。公司戰(zhàn)略也一樣。張經(jīng)華深以為然。“柳總這話我愛聽，覺得特對。尤其對于我們這種拖家?guī)Э谶M(jìn)入市場的公司，每一項(xiàng)政策的調(diào)整、投資的調(diào)整、業(yè)務(wù)的調(diào)整，都非常審慎。”

中國鐵路物資希望采取比較溫和的政策拐大彎，而不像別的企業(yè)那樣異常決斷。一個(gè)公司有一個(gè)公司的能力，每個(gè)人有每個(gè)人的承受力。新政出臺(tái)以后定會(huì)有成本代價(jià)。既然沒有很好的成本承受能力，所以還是希望拐大彎比較好。畢竟東方的企業(yè)和西方不完全一樣，而中國鐵路物資總公司本身又是一個(gè)國企。

中國鐵路物資總公司正將該模式推廣到其他區(qū)域市場與鐵路服務(wù)業(yè)務(wù)，而不僅僅局限在黑龍江、沈陽地區(qū)以及鋼材銷售領(lǐng)地。目前已經(jīng)有專人負(fù)責(zé)。姚地啟副總經(jīng)理就負(fù)責(zé)此類工作。他們期望將該模式推廣到華南、華東區(qū)域。同時(shí)期望在該模式中，合理地明確總部職能與二級公司的分配。

總部職能與其他大型企業(yè)集團(tuán)的總部并無二樣，投資、財(cái)務(wù)、人力資源這些重大的集團(tuán)管控的內(nèi)容都由總部承擔(dān)。不過，中國鐵路物資總公司的集團(tuán)架構(gòu)中，八個(gè)事業(yè)部橫空出世。他們是：鐵路建設(shè)事業(yè)部、鋼材事業(yè)部、油品事業(yè)部、礦產(chǎn)事業(yè)部、國際事業(yè)部、物流事業(yè)部、房地產(chǎn)事業(yè)部、投資管理部。

這些重要的事業(yè)部承擔(dān)著非常重要的業(yè)務(wù)。以鐵路線路事業(yè)部為例。鐵路線路事業(yè)部就是圍繞鐵路現(xiàn)代化，在鐵路線路上以鋼軌為核心，進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、提升市場占有率，以及新業(yè)務(wù)開發(fā)的事業(yè)部。

按照傳統(tǒng)理論，事業(yè)部下面有若干個(gè)分公司，因?yàn)槭聵I(yè)部本身是經(jīng)營中心，也是利潤中心。純粹按照事業(yè)部的要求，二級公司不應(yīng)該是獨(dú)立的子公司，而是分公司。這樣對組織最為有利。

中國鐵路物資總公司還是希望發(fā)揮二級公司在區(qū)域節(jié)點(diǎn)的重要作用。

舉一個(gè)簡單的例子就會(huì)簡單明了。承擔(dān)油品供應(yīng)的是8個(gè)公司，承擔(dān)鋼軌供應(yīng)的是4個(gè)公司。這些不同的公司不再直接對應(yīng)集團(tuán)總部，而是通過事業(yè)部實(shí)現(xiàn)。在集團(tuán)總部與公司之間橫空一層事業(yè)部。于是事業(yè)部變成了一個(gè)經(jīng)營中心與利潤中心。

這里顯然有相互重復(fù)的內(nèi)容。因?yàn)槎壒颈旧硪彩抢麧欀行摹?/p>

可是，中國鐵路物資總公司執(zhí)意這么做。其用意何在？

“就是將一些適合專業(yè)化的業(yè)務(wù)提升到事業(yè)部來。二級公司在專業(yè)化的過程中發(fā)揮區(qū)域公司維護(hù)市場的作用。有些業(yè)務(wù)不可能高度專業(yè)化。例如，西安公司在西部做一些有色金屬、西部資源開發(fā)，就永遠(yuǎn)是區(qū)域性的東西。廣州公司的玻璃銷售是比較好的，可以做一些獨(dú)特產(chǎn)品。這些業(yè)務(wù)不可能專業(yè)化，永遠(yuǎn)需要一個(gè)區(qū)域公司來完成它，總部只需要不斷地關(guān)注它、考核區(qū)域公司即可。”張經(jīng)華說。

這類區(qū)域公司在完成市場化業(yè)務(wù)之外，還需完成集團(tuán)總部的一些專業(yè)化任務(wù)。集團(tuán)總部對二級公司有著嚴(yán)格利潤考核。只是為了給予二級公司一定的過渡緩沖期，目前階段的利潤考核，初步可協(xié)商。

八大事業(yè)部與二級公司之間，不存在隸屬關(guān)系。事業(yè)部從屬于集團(tuán)總部，二級公司是獨(dú)立的全資子公司。當(dāng)然，事業(yè)部在專項(xiàng)業(yè)務(wù)上是完全的指揮中心。

還是以線路事業(yè)部為例。在廣東地鐵、深圳地鐵的招投標(biāo)工作上，線路事業(yè)部是完全的指揮中心，它對二級公司下達(dá)指令與業(yè)務(wù)，共同完成任務(wù)。

這是一種專業(yè)化與市場化相結(jié)合的管理模式。因?yàn)槎壒疽呀?jīng)在市場上取得良好的業(yè)績，沒有必要將他們?nèi)糠穸ǖ簦膊豢赡苋糠竦簟６?wù)鐵路這樣一個(gè)大的宗旨已然決定有多少業(yè)務(wù)可以專業(yè)化。該專業(yè)化就專業(yè)化，不能專業(yè)化就市場化。同時(shí)市場化又要求公司治理必須科學(xué)，于是中國鐵路物資總公司就走出了一條不同于其他公司治理模式的路子。這也是中國物資總公司的獨(dú)特之處。

提升供應(yīng)鏈

一種與時(shí)俱進(jìn)的精神要求中國鐵路物資總公司以更積極的心態(tài)重新思考自身所處供應(yīng)鏈的價(jià)值。也惟其因?yàn)榇耍袊F路物資總公司在業(yè)務(wù)活動(dòng)與經(jīng)營管理中表現(xiàn)出非同尋常的開放性。

從2001年開始，中國鐵路物資總公司受鐵道部之托，在我國4大主要鋼軌生產(chǎn)企業(yè)鞍鋼、包鋼、攀鋼、武鋼設(shè)立鋼軌質(zhì)量監(jiān)督站，在鋼廠質(zhì)量體系之上又覆蓋另外一層更為嚴(yán)格的質(zhì)量管理體系。這實(shí)際上是一種客戶采購方的駐場監(jiān)造，不僅大大提高了鋼軌質(zhì)量，也將不合格商品留置在上游生產(chǎn)商庫房，從而大大提高整個(gè)鐵路建設(shè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的響應(yīng)效率。

煉鐵、煉鋼到最后完成出廠，每一個(gè)環(huán)節(jié)都要蓋上“鋼鐵質(zhì)量通行大印”，不可謂不是全壽命管理。而且挑錯(cuò)率也有總部指導(dǎo)下的一個(gè)嚴(yán)格的指標(biāo)數(shù)據(jù)。

中鐵物資總公司每年組織多達(dá)50余人的專業(yè)隊(duì)伍駐場監(jiān)造。平均每個(gè)鋼廠多達(dá)十?dāng)?shù)人。而且月月有月報(bào)，不斷提升專業(yè)人員的技術(shù)水準(zhǔn)。而這些專業(yè)人士大部分是碩士以上學(xué)歷。

對柴油的供應(yīng)也是這樣。中國鐵路物資總公司已經(jīng)投入8000萬元建立了一個(gè)油品配送系統(tǒng)，一改過去一買一賣的油品采購供應(yīng)模式。對鐵路沿線的每一個(gè)加油點(diǎn)，中國鐵路物資總公司的服務(wù)都管到了油槍。

這套油品配送系統(tǒng)使得鐵道部指揮系統(tǒng)能夠清晰了解到全路段幾百個(gè)加油點(diǎn)的真實(shí)狀況，從而能夠合理的配置運(yùn)力。中國鐵路物資總公司的油品服務(wù)就好比將自己完全變成了一個(gè)鐵路加油站，加油之后再給錢，而且承諾不漲價(jià)，還是維持原來的價(jià)格。過去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)讓你干的事情，現(xiàn)在變成了一種競爭手段，通過競爭將其他競爭者屏蔽在外。

還有更大的野心。圍繞鐵路現(xiàn)代化，中國鐵路物資總公司欲在業(yè)務(wù)服務(wù)之外，增開實(shí)業(yè)運(yùn)營。中國鐵路物資總公司與包頭鋼鐵廠合作成立了中鐵軌道公司。因?yàn)橘N近鋼鐵廠、所以成本極具優(yōu)勢。然后還可利用中國鐵路物資總公司銷售網(wǎng)絡(luò)的合理運(yùn)距，可謂優(yōu)勢互補(bǔ)。單是利用邊角余料就可開發(fā)出道岔、扣配件等。

諸如此類的項(xiàng)目將會(huì)逐步開發(fā)，中國鐵路物資總公司逐步由一個(gè)輕資產(chǎn)運(yùn)營公司變成一個(gè)“實(shí)業(yè)服務(wù)+業(yè)務(wù)服務(wù)”相聚合的公司。而未來十年，依然是鐵路建設(shè)快速發(fā)展的十年。中國鐵路物資總公司，可謂潛力巨大。

點(diǎn)評

馮耕中

西安交通大學(xué)公共政策與管理學(xué)院教授

中國物流學(xué)會(huì)副會(huì)長

可能的三個(gè)戰(zhàn)略方向

中國鐵路物資總公司多年來走過的路，是許許多多“中”字頭公司發(fā)展的縮影。它們在中國經(jīng)濟(jì)對外開放、市場化改革的道路上奮勇拼搏、不斷進(jìn)取，成功地從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制中脫胎而重生，在市場經(jīng)濟(jì)中建立了企業(yè)的核心競爭力，鞏固了自身的市場地位。

2004年中國鐵路物資總公司正式脫離鐵道部進(jìn)入國資委，以這一時(shí)間點(diǎn)作為一個(gè)分水嶺的話，我們應(yīng)當(dāng)看到，在2004年之后，較之前相比，整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境和中國市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境都發(fā)生了重大的變化。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程，中國企業(yè)越來越多地參與到國際市場之中，企業(yè)所面對的顧客也越來越多樣化，因此它們面臨的不確定性也愈來愈復(fù)雜，例如需求的不確定、供給的不穩(wěn)定以及信息不對稱等。

特別需要關(guān)注的是當(dāng)前國際金融危機(jī)的影響進(jìn)一步蔓延，行業(yè)產(chǎn)能及供應(yīng)過剩，競爭加劇，給企業(yè)經(jīng)營管理造成了巨大影響。例如，2008年下半年，在中國國內(nèi)，鋼材價(jià)格下跌50%，部分化工產(chǎn)品價(jià)格下跌高達(dá)90%以上。大宗商品價(jià)格波動(dòng)的劇烈和國內(nèi)外市場需求的萎縮給中國企業(yè)帶來了巨大沖擊，使眾多的中國企業(yè)面臨巨大的生存困境。

國際金融危機(jī)給我們的企業(yè)敲響了警鐘。如果說在2004之前中國鐵路物資總公司成功地實(shí)現(xiàn)了一次創(chuàng)業(yè)，那么2004年之后則進(jìn)入了二次創(chuàng)業(yè)時(shí)期。在中國經(jīng)濟(jì)對全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生重要影響的今天，在中國經(jīng)濟(jì)面臨快速多變的國際市場環(huán)境和國際金融危機(jī)嚴(yán)重挑戰(zhàn)的今天，中國鐵路物資總公司同樣面臨著更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和競爭，它必須思考其二次創(chuàng)業(yè)之路應(yīng)該如何走。

首先，從業(yè)務(wù)特點(diǎn)來說，中國鐵路物資總公司是處于流通環(huán)節(jié)的企業(yè)。應(yīng)該說，當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，對流通企業(yè)的沖擊是最為巨大的，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型成為其未來重要的方向之一。在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出明顯的多渠道特征。傳統(tǒng)分銷渠道、現(xiàn)貨市場、電子直銷、第三方電子交易市場成為形成企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系的重要載體。

由于網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)的發(fā)展而形成的渠道多樣化給流通企業(yè)提供了機(jī)遇，同時(shí)也帶來了更大的市場復(fù)雜性和極其巨大的挑戰(zhàn)。

在這種形勢下，在流通中，交易、信息溝通的作用在下降，物流及相關(guān)增值服務(wù)的作用在上升。如何從單純的貿(mào)易商轉(zhuǎn)變成為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的物流服務(wù)商，在業(yè)務(wù)內(nèi)容上進(jìn)一步擴(kuò)大供應(yīng)鏈服務(wù)能力，是中國鐵路物資總公司必須考慮的問題。

其次，雖然2000年左右世界經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)泡沫，但是2004年之后電子商務(wù)所蘊(yùn)含的巨大商機(jī)，已經(jīng)成為國內(nèi)外企業(yè)矚目的焦點(diǎn)。Internet的快速發(fā)展和高速成長的電子商務(wù)，逐漸地改變了人們的生活習(xí)慣，也創(chuàng)造了新的商業(yè)行為和經(jīng)濟(jì)模式。

在中國電子商務(wù)的發(fā)展歷程中，消費(fèi)品領(lǐng)域（B2C）呈現(xiàn)出跟蹤國外發(fā)展動(dòng)態(tài)、模仿國外企業(yè)商業(yè)模式的典型特征。然而在鋼鐵等生產(chǎn)資料領(lǐng)域，由于產(chǎn)品的特殊性和交易對象的企業(yè)化特點(diǎn)，電子商務(wù)（B2B）呈現(xiàn)出與B2C顯著不同的特征。在原材料和資源性商品領(lǐng)域，大宗商品電子交易市場成為具有中國特色的發(fā)展模式。

近年來，中國的大宗商品電子交易市場一直呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展之勢。尤其是2004年之后，新市場如雨后春筍般涌現(xiàn)出來，行業(yè)范圍不斷擴(kuò)展，交易品種不斷增加。目前國內(nèi)這類電子交易市場已有百余家，涉及石油、化工、鋼材、塑料、糖、橡膠、繭絲、糧食、木材、煤炭等諸多商品領(lǐng)域，分布范圍遍及北京、上海、天津、浙江、吉林、廣西、廣東、安徽、江蘇、山東、海南等省市。許多發(fā)展良好的電子交易市場的交易規(guī)模逐年遞增，并已經(jīng)在中國商品流通中發(fā)揮出了積極的作用。如2004年中期創(chuàng)辦的上海大宗鋼鐵電子交易中心，2007年交易量已達(dá)到1.0173億噸，占中國鋼鐵生產(chǎn)總量的25%左右，對中國乃至全球鋼鐵的生產(chǎn)和流通產(chǎn)生了廣泛的影響。

由于交易模式的多樣化，大宗商品電子交易市場在明顯具有促進(jìn)商品流通的作用的同時(shí)，也充分了展現(xiàn)出其具有規(guī)避價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)以及實(shí)現(xiàn)商品價(jià)格發(fā)現(xiàn)等功能。例如，2008年，受國際金融危機(jī)的沖擊，中國鋼鐵行業(yè)出現(xiàn)全行業(yè)虧損，鋼鐵價(jià)格跌幅超過50%，各鋼材市場交易量普遍低迷，很多市場都在有價(jià)無市的尷尬困境中徘徊。

而該年度，上海大宗鋼鐵電子交易中心的交易量超過7722萬噸，交易額達(dá)到3331.18億元，尤其是在2008年鋼鐵行業(yè)最為困難的下半年，其交易量卻比上半年逆勢上升了108.14%，為產(chǎn)業(yè)鏈中眾多企業(yè)鎖定成本、規(guī)避鋼鐵價(jià)格劇烈波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)提供了有效工具，也為穩(wěn)定我國鋼鐵產(chǎn)品的生產(chǎn)與流通發(fā)揮了重要作用。

應(yīng)當(dāng)看到，在新的世界經(jīng)濟(jì)形勢下，上海大宗鋼鐵電子交易中心這樣一代新的企業(yè)在不斷產(chǎn)生，新的商業(yè)模式在不斷創(chuàng)新和推出，由此必然引發(fā)市場流通格局發(fā)生重大改變。

這種競爭必然對中國鐵路物資總公司這樣的偏傳統(tǒng)的企業(yè)帶來巨大的沖擊。電子商務(wù)環(huán)境下的業(yè)務(wù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，必須成為中國鐵路物資總公司考慮的戰(zhàn)略問題。

第三，在經(jīng)營管理體制上，和眾多的“中”字頭企業(yè)一樣，為了生存，中國鐵路物資總公司正在走過一條“先分散搞活、再集中提升競爭力”的發(fā)展道路。其現(xiàn)有的以二級公司為中心、以總部為行政管理和資產(chǎn)管理中心的業(yè)務(wù)模式在前期發(fā)揮了重要而積極的作用，但是也給中國鐵路物資總公司的未來發(fā)展帶來了巨大的隱患。

其現(xiàn)有的經(jīng)營模式極易促成其內(nèi)部、小范圍的諸侯割據(jù)、地方爭霸的局面，加劇小集體、小團(tuán)體各自為戰(zhàn)、維護(hù)自身利益的現(xiàn)象。由于總公司的業(yè)務(wù)推動(dòng)能力弱、無法形成業(yè)務(wù)凝聚力，所以其網(wǎng)絡(luò)外表龐大、實(shí)則脆弱。

在向供應(yīng)鏈管理、物流管理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的過程中，建立以集中式、開放式、跨越式的經(jīng)營模式，整合社會(huì)資源、構(gòu)筑現(xiàn)代物流體系，實(shí)現(xiàn)各所屬公司依托于大網(wǎng)絡(luò)發(fā)展業(yè)務(wù)的夢想，建設(shè)中國物流領(lǐng)域的航空母艦，應(yīng)當(dāng)成為其未來發(fā)展的重要選擇。

然而，在這一過程中，必然伴隨著改革的陣痛，經(jīng)營管理體制的變革，意味著利益關(guān)系的調(diào)整。采取適宜的改革策略，妥善協(xié)調(diào)好總公司、子公司等各方利益主體的關(guān)系，是中國鐵路物資總公司未來改革成功的關(guān)鍵。