柯達２．０

柯達不缺人才，不缺技術，也不缺品牌，缺乏的只是膽識，或許還有一些運氣。

在膠片行業突然降臨的大雪崩中，原本端坐山巔的柯達一個跟頭接一個跟頭，摔得遍體鱗傷，如今已是奄奄一息，許多人甚至斷言它很快就會相當悲慘地了其一生。不過，經過數年痛苦重組之后的柯達似乎正在逐漸恢復肌體的活力，盡管面容蒼白依舊。

柯達公司預期，2012年前其營業收入平均年增長將達到4％，如果扣除重組費用，今年該公司有望實現4.75億－6.75億美元的凈利潤。抖落身上的瓦礫，柯達顫抖的雙腿正努力站立起來。

在一定程度上，柯達與當年的IBM不乏相似之處。它們創造了一個時代，并長期享受由此帶來的繁榮，最終卻反受羈絆和鎖定。所不同的是，IBM早已走出沼澤，柯達卻還在黑夜中跋涉。

IBM的轉型更多地表現為商業模式的徹變，柯達的轉型貌似革命性，實則有內在延續性，在前期甚至有拖泥帶水之嫌。在數碼成像革命之初，柯達并未料到膠片市場會迅速土崩瓦解，因此它采取了漸變策略，希望實現新舊業務的平穩更替。直到發現大勢已去，它才如夢初醒。

總體看來，在業務方面，柯達主要圍繞“成像”和“打印”兩大領域進行轉型，因此可以說與舊柯達存在著內在的承襲。這點與昔日對手富士也有所不同。富士轉型的戰略重點是多元化，為擺脫困境，富士甚至進入了化妝品、醫藥等多個領域。

從業務結構來看，膠片柯達已基本完成了向數碼柯達的轉型?？逻_首席業務發展官杰夫·海茲勒特表示，過去幾年該公司70％的業務已經轉型為數碼業務。為實現轉型，該公司新開發出了19種產品，這些產品占柯達銷售總額的比例已達到80％?！斑@是一個嶄新的柯達。”海茲勒特稱之為“柯達2.0”。

目前，柯達的業務主要包括三大部分，即圖文影像業務部、消費者數碼成像業務部以及膠片、洗印與娛樂業務部。圖文影像業務主要生產商用打印所需的硬件和軟件，包括高速數碼打印頭以及打印墨盒等基本耗材。2008年，該業務創造的收入及利潤率首次超過了其他業務部門。消費者數碼成像業務主要生產數碼相機、打印機等，并向其他公司許可其成像傳感器技術。該業務部營業收入雖有增長，但仍不太穩定。膠片、洗印與娛樂業務部其實是柯達膠片業務的前朝遺老?？逻_預期該業務將會繼續下降。

2.0時代的柯達最痛苦的是異常激烈的競爭及微薄的利潤。在膠片時代，柯達享受著令人羨慕的豐厚利潤和對手難以撼動的市場地位，這一切都在技術的改朝換代中如煙云般消逝了，曾經的王者不得不為生存而竭盡全力地爭奪粗劣難咽的食物。以數碼相機為例。在美國市場，盡管柯達的數碼相機銷量居首，但該業務的利潤與柯達曾經享有的高利潤根本不可同日而語?？逻_的膠片業務利潤率在2006年仍高達15％，即使到2007年也還有9％。相比之下，數碼業務的利潤大約為3％－4％左右。

從高利潤到低利潤，環境的變遷迫使柯達不得不尋找新的生存法則。在轉型初期，柯達曾企圖通過發展醫療成像等業務提高其利潤率，然而，醫療成像業務最終成為一枕黃粱。2007年，柯達被迫將其出售。今年，柯達繼續對業務結構進行調整，并縮小了在半導體成像傳感器方面的投資。

經過幾年調整，2.0時代的柯達公司發展思路基本清晰，那就是以消費者數碼成像產品為主創造現金流，倚重于打印機尤其是高速商務打印機等產品創造利潤。不過，柯達也發現，僅有產品創新仍不足以助其恢復昔日輝煌。它希望效仿蘋果，在數碼成像領域復制后者的成功經驗。2005年5月，佩雷斯接替鄧凱達出任CEO之后，柯達開始發展其服務業務。目前，柯達服務和支持業務的專業人員數量已超過3000人，約占員工總數的12％左右。該業務部門主要為商務打印、圖文影像、文檔成像和數據存儲行業提供咨詢、安裝、維修和支持服務。今年8月柯達還收購了一家掃描儀公司，將其合并到商業解決和服務業務部門。

當然，服務的蘋果并沒有那么容易咬。佩雷斯也承認，從硬件到數碼服務的轉型極為艱巨。這種艱巨體現在它不僅需要對業務結構進行重大調整，也需要對企業的方方面面都進行相應的調整和改革。

最明顯的變化是組織規模。在鼎盛時期，柯達員工數曾超過14.5萬人。進入數碼時代之后，柯達喪失了寡頭地位，如果仍保持龐大的規模，它將會如同恐龍那樣無法生存。通過多輪裁員，其員工數量已減少到2.4萬人以下，且60％的員工是過去5年新進入的。

在縮小規模的同時，柯達也對其管理架構進行調整。2007年3月，該公司設立了首席運營官的職務，并由消費者數碼成像業務部總裁和圖文影像業務部總裁共同擔任。管理結構調整的目的在于精簡管理層，提高運營效率，加速決策。按照佩雷斯的說法，到2008年柯達已形成了與數碼時代相適應的商業模式和管理結構，初步成效已經顯現。比如，柯達有款新產品從提出設想到投入市場僅用了22個月，而以往則可能需要4年時間。在這方面，舊柯達有著慘痛的教訓。早在1991年就有員工向當時的營銷主管和研發主管建言，重點發展數碼成像技術，一位員工還提議開發一次性照相機。為此他還開發出了3D模型并提交了一份市場研究和商業計劃。然而，他的建議并未被采納。直到10年之后，也就是他離開公司9年之后，柯達才推出了這種產品。

120多歲的柯達積累下了許多阻礙其發展的條條框框。要成為一家行動迅速敏捷的公司，就要廢除那些過時的規則。幾年來，柯達在全公司范圍內對以前的舊政策和流程手冊進行重新審視。有許多已被取消。

其組織行為也發生了很大改變。老柯達是一個內向的公司。它喜歡獨來獨往，極少與其他公司共享技術，甚至不喜歡向外部供應商采購。但在數碼時代，這樣的行為已經不合時宜，它開始張開懷抱，加強外部合作，尤其是在新技術開發方面，如成像傳感器、有機發光二極管以及電子感光打印技術等?？逻_此舉多少有些出于無奈。在膠片時代，柯達的技術優勢極為明顯。而現在它發現全線優勢已經可望而不可即，必須學會有所側重，有所取舍。

除此之外，佩雷斯也在努力重塑柯達的企業文化。以前的柯達是一個服從權威的組織，上面說東，下面不敢說西，員工們不敢向經理們發表不同看法。現在，柯達鼓勵員工挑戰現狀，并提出自己的建議，以合作和負責的精神加強溝通被作為公司的核心政策之一。

一個新的柯達正在形成。當然，不確定性依然巨大?？逻_不缺人才，不缺技術，也不缺品牌，缺乏的只是挑戰傳統和權威的膽識，或許還有一些運氣。