國內市場逆勢起舞

范能達簡歷

財富500強公司耶路全球(美國納斯達克:YRCW)旗下全資子公司耶路物流亞洲區董事總經理。主要負責中國及亞洲其他地區的業務運營和開發、政府關系及財務績效等工作，直接向耶路全球主席兼首席執行官詹理智先生匯報。

耶路全球(YRC Worldwide Inc.)簡介

財富500強企業，世界最大運輸服務供應商之一，擁有一系列成功品牌，包括Yellow Transportation，Roadway，Reimer Express，YRC Logistics(耶路物流)，New Penn，USF Holland，USF Reddaway，和USF Glen Moore。該企業提供全球運輸服務、運輸管理方案和物流管理。公司的品牌組合展示出其為工業、商業和零售業提供的國內及國際綜合運輸服務。耶路物流總部位于美國堪薩斯州奧弗蘭公園城，擁有約66000名員工。

多年來，科學家們總在擔心美國黃石公園的超級火山一旦爆發，其威力甚至會殃及日本和俄羅斯，并令全球進入長時期的“火山冬天”。2008年9月，虛擬經濟與次貸危機開始顯現出的巨大破壞力，卻絕不亞于科學家們擔心的火山，它將世界推向一個難熬的“經濟嚴冬”。

物流行業步履維艱，既要面對貨量減少的殘酷現實，也要面對運營成本居高不下的難堪。由于樓市轉冷以及汽車和零售銷售的放緩，美國汽車運輸行業自2006年三季度開始走弱，耶路全球在危機中更是首當其沖、備嘗艱辛。

亞洲是耶路全球布局戰略的重點區域，為了支持這一戰略，近三年來，在中國乃至整個(亞太)地區，耶路全球在包括物流、貨運、地面運輸和技術等領域成功地進行了多次并購和投資項目。耶路物流高層認為，亞洲區的主要工作任務，就是力圖打造成“提供全方位綜合物流服務的供應商”。

厚積薄發為經濟復蘇作準備，包括亞洲區在內的耶路全球正朝這個方向持續努力。為了了解耶路全球公司面對經濟危機、虧損難關沖擊下的應對措施，了解耶路全球公司亞洲區的整體發展形勢，6月10日，記者對耶路全球旗下全資子公司耶路物流亞洲區董事總經理范能達(Eric Friedlander)在兆維大廈進行了專訪。

中國市場依然強勁

記者:耶路物流在金融危機中碰到的困難在多大程度上影響了業務?

范能達:總體來說，在金融危機中沒有一個公司可以做到免疫，如果說沒有，他肯定是在撒謊。中國的貿易出口已經下降了很多，我們肯定也受到了巨大影響。不過，國內業務受到的影響并不是太大，因為中國的國內市場增長仍比較強勁。

但對于我們來說，最重要的是堅持長期戰略，短期怎么樣無所謂，不能將眼光放在一時的得失。不管經濟形勢好與不好，都要堅持執行既定的戰略。所以，要繼續跟挑戰作斗爭，在任何情況下，公司都要注意控制成本保護市場份額。

記者:Yellow和Roadway整合曾經引起北美客戶的恐慌，使公司喪失了一些定單，這是不是耶路全球一季度業務量受影響的原因之一?

范能達:在合并之初引起了部分客戶的不良反應，他們當時沒有看到問題的全部，只是注意到了一些比較片面的現象。耶路全球董事長、總裁兼首席執行官趙樂士曾對此表示，部分進行過業務臨時轉移的客戶已經重新回歸了耶路全球，其余轉移客戶的業務在今后也能在一定程度上實現回歸。

記者:在公司層面用了什么方法來應對危機?是國際、國內各一套策略嗎?

范能達:我們認為，戰略就是戰略，并不會因為經濟形勢好與不好而改變，也不會國際、國內各一套。

我們的戰略著眼于整個供應鏈的發展，因為我們獨一無二的核心競爭力就是既有國際貨運能力，也有較強的道路運輸操作能力。因為有錦海捷亞和佳宇，在美國可以做卡車運輸，在中國可以做同樣的卡車運輸服務，供應鏈有幾種，可以是中國到美國的、中國到歐洲的或者是亞洲境內的，不管是哪一種，我們都可以提供端到端的物流服務。我們的客戶都紛紛提出，他們在亞洲非常需要能夠提供全方位綜合物流服務的供應商，這就是耶路物流亞洲區的主要工作任務。

錦海捷亞一方面是國際貨運，還有倉儲管理配送，佳宇是公路運輸。到目前為止向客戶推廣我們這種業務模式是比較成功的，財富100強的很多客戶都在跟我們合作。YRC負責設計實施供應鏈解決方案，具體到操作層面，就由佳宇或者錦海捷亞去做。

記者:您是亞洲區的董事總經理，能不能從您管理的層面談一下，亞洲區在金融危機中有沒有受到沖擊?

范能達:這也是肯定無疑的，您看一下進出口的數字就可以知曉。我這些年經歷過幾次金融危機，如1985年、1989年、上世紀90年代初的網絡公司泡沫，然后是亞洲金融危機、非典、“9#8226;11”等。

當時，亞洲金融危機和非典時期造成的影響十分嚴重，但對出口沒有太大殺傷力，這一次是才是出口業務的致命危機。

然而，在中國國內，運輸量上還看不出什么下降，業務還呈現出越來越多的趨勢。很多美國的客戶在中國都有生產、采購的活動，他們都非常高興地看到，在中國有美國的配送網絡，一方面是我們有資源和能力，另外一方面是我們有美國那邊派過來的管理人員直接負責，這讓他們覺得非常愜意，也非常信任我們。他們并不想在中國自己直接做運輸業務，因為他們并不太了解中國的運輸市場。我們可以讓他們了解中國的法律法規以及運輸的可適性，所以客戶資源不斷增加，結果就是運輸業務量根本就沒有下降。

記者:在亞洲區業務中，中國是不是發展最穩健的一個國家?

范能達:應該說，在中國的增長是最顯著的，對亞洲其他國家來說，發展戰略是一樣的，只是所處的階段不同而已。資源并購方面，我們在中國花了很大精力，例如跟錦海捷亞合作，同時也在亞洲其他地方發展了國際貨運的網絡和能力。也就是說，在亞洲都是首先有了國際貨運這塊業務，又進一步發展了物流、倉儲管理、配送方面的能力，然后是道路運輸。

尊重文化互相融入

記者:您一年有多長時間在中國?您心目中的中國特色有哪些?

范能達:2008年差不多60%到70%的時間在中國，2009年基本上沒有離開過。認識中國當然是一個學習的過程。

中國擁有一個高度分割的貨運市場，規模最大的幾家，如華宇、佳吉和佳宇等，加起來應該占不到2%的市場份額。但有一個趨勢是，中國政府非常重視物流的發展，市場整合的趨勢是肯定存在的。

中國政府在很多方面做了不少事情，比如治理超載，相關的監管手腕越來越強。再比如，中國政府已經開始做一些事情，比如燃油稅改革、取消過路費等，相信這些會對市場產生積極影響。

記者:中國本土的企業往往有自己的一套與西方價值觀相差很遠的文化，你們與佳宇的合作中，如何處理文化上的一些差異?

范能達:一定要理解、尊重佳宇自己的文化，他們公司這么多年成長起來，規模越來越大，肯定有很多非常好的東西。我們在購買之初就完全明白，買來并不是為了改變佳宇公司，比如說，優良的IT系統、堅忍不拔的創業精神等，都非常值得我們去保留。

有一些國外的公司買下其他公司之后，比較傾向于把自己的管理層放進來，結果管理層全部都是自己人，不太信任本土的員工。這樣做很多時候是行不通的，因為會破壞原有的優秀的結構和發展潛力。

我們十分尊重國內公司的文化，當然，我們畢竟還是一家美國公司，像管理方法、匯報流程等都需要進行改變，其中很關鍵的一點就是，我們從美國安排了一位副總經理過來，他有25年的管理經驗，非常了解運輸業務，也有很好的個人魅力。

他來之后，佳宇的員工都非常尊重他，他們之間的溝通和交流非常好，他會告訴下面哪些東西需要做、哪些是還不成熟的。比如說，怎樣更好地管理卡車線路，而沒有讓國內員工覺得我們就是比他們好、比他們有經驗，而是大家互相分享一些最好的實踐。

我們非常注意跟佳宇的員工去溝通，讓他們明白現在的佳宇已經不僅僅是一家本土公司了，而是一家更大的國際公司。同時也向他們介紹和推廣我們的價值觀，帶進一些他們之前沒有的管理經驗，比如說績效管理等。

成功建立銷售團隊

記者:您已經在新崗位上任職三年，覺得自己管理的成功之處有哪些?

范能達:首先必須認可我們的經營戰略是對的，找到了適合我們的國內公司，成功地向客戶推廣了我們的業務模式。一方面提供國際貨運倉儲和配送服務，一方面提供國內道路運輸服務。

2008年至2009年，公司在中國做了很多重要的工作。我們很成功地建立起了自己的銷售團隊，把我們的業務模式推銷給客戶，跟錦海捷亞和佳宇一方面是合作，也從他們那里學到了很多中國本土經驗。

我們的銷售團隊常駐上海，從屬于耶路物流，只有10來個人，雖然數量很少，但跟美國那邊的銷售保持著非常好的關系。銷售團隊的領頭人是美國派過來的，下面的銷售人員是本土的員工。

這個銷售團隊管理地都是國際大客戶，他們也跟錦海捷亞和佳宇溝通，合作非常順暢，同時還和錦海捷亞和佳宇的銷售團隊合作。

記者:據我們觀察耶路物流全年的發展策略，投資并購依然是關鍵詞。4月22日，耶路物流和Estes Express Lines簽署了金額為3200萬美元的出售和售后回租融資協議，加上先前宣布與Estes公司的交易，2009年的交易總額預計為1.5億美元。您能不能展望一下亞洲區的下一步工作目標，會不會也考慮多做一些并購?

范能達:短時期內不可能在中國國內進行并購了，下一步重點是開發亞洲境內的貿易往來。因為不再考慮更多的并購，所以會非常重視自身能力的建設，以及物流業務方面的戰略。

記者:有沒有迫切要向國內交通運輸主管部門呼吁的一些事情?

范能達:因為我們希望給客戶帶來合乎法律、能力較強的供應鏈服務，所以希望市場能夠進一步改善。

我們希望政府推行能夠改善道路運輸不良現象的政策，尤其是對于超載的治理，超載對道路和環境造成嚴重破壞，很多規章都已經在冊，但還需要政府大力推行，真正實現法治管運輸。當然，政府已經做了一些事情，比如燃油稅改革等，這對控制超載方面是有意義的，對整個國家物流的發展都是很有益處的。