ＴＮＴ的應急引擎

親身參與過災難救援的人，都知道真正缺乏的并不是救援物資，而是如何將這些物資運送到災區。但是，對于TNT來說，這似乎并不是一個難題。

無論是2005年10月在巴基斯坦大雪中完成對“物流噩夢”般的地震救援，還是2008年1月在莫桑比克大洪水中協助聯合國糧食計劃署救援和疏散，或者是2008年5月在15天內將2400噸急需物資，從全球各地運往汶川地震的中心受災區，TNT都表現出了迅速、高效的物資運送和救援能力。

應急與物流

2001年冬季，TNT全球CEO彼得#8226;巴克在前往悉尼的飛機讀物上讀到了一組震撼人心的數據：“全世界每五秒鐘就有一名兒童死于饑餓。最大的問題在于糧食的分布不均，那些最需要的地區無法獲得供給?！币环了贾?，他忽然意識到：“抗擊饑餓，在某種程度上，是一個物流問題?！?/p>

TNT與應急救援是如此契合?？爝f的優勢在于可以用最快的速度，把貨物運送到全球幾乎所有國家和地區。對于那些全球各地不可預知的災害帶來的突發運輸需求來說，再也找不到比快遞更好的承載渠道了。而對于一家快遞企業來說，如果一定要在企業社會責任領域找到一項自己最拿手的，肯定能夠帶來成就感的努力方向，那么最理想的援助方式無過于提供災害應急的運輸管理了。

更重要的是，TNT已經在1990年代開始的全球化浪潮中，成為一個在全球200多個國家和地區擁有161500名員工，每周遞送440萬個包裹、文件和貨件的超級公司。TNT做出判斷，在追求公司自身發展的同時，需要為創造一個良好的資源環境與社會環境作出努力。只有這樣才能獲得所處體系的認可，贏得各相關利益方，包括客戶及其合作伙伴的尊重，從而在長遠上持續自身的運營發展。TNT需要的只是一個契機。

2001年，TNT在市場投入上面臨兩個選擇，一是贊助極為吸引眼球的F1賽事，二是與WFP合作，在全球范圍內抗擊饑餓。在這次飛行靈感的啟迪下，彼得#8226;巴克以其雄辯的口才、基于商業邏輯的理由說服了董事會，最終選擇了后者。

救援引擎

TNT與WFP的合作主要圍繞三方面展開：首先是分享知識和經驗，這其中包括幫助WFP進行車隊管理、建立機隊全球框架、清關支持、運輸優化等專業內容，其目的是幫助WFP提高效率，節省成本；其次提供實地支持，即那些應急救助項目，除了“48小時緊急救援”項目，TNT還在世界經濟論壇的支持下，聯合Agility和UPS共同組建物流應急團隊，隨時共同響應WFP的抗災行動；最后是募集資金與共同提高公眾對饑餓問題的認識，這其中包括廣為人知的“行走天地間”等募捐活動。

在很多時候，一個運轉健康的商業化的公益模式，往往比那些精心組織的政府模式更具執行性，這是因為其內部的權利和責任是成熟而統一的，不需要重新建立一套激勵機制。

以應急救援為起點的與WFP之間的合作，由于建立在可執行的商業模式基礎上，因此不僅沒有成為單一的成本中心，反而促進了TNT的企業公民進化過程，并反哺于TNT的商業模式，形成了可以自我推動的引擎。

在2008年9月4日公布的道瓊斯可持續發展指數排名中，TNT在“工業產品和服務”大類中位列榜首。這是TNT連續第二年在該指數涉及到的所有企業中總分最高。在過去7年中，TNT以應急救援為切入口進入企業社會責任領域，并逐漸將概念延伸到企業公民的其他領域，尋找在企業、員工、社會、環境、供應商、客戶6個利益相關方實現共同盈余的路徑。

現在，在TNT的日程表中，還包括一項被很多人視為“激進”的二氧化碳減排戰略，2007年8月，彼得#8226;巴克承諾TNT將成為行業內第一家實現“零排放”的公司。TNT進一步希望這些行為也能改變周邊的環境。彼得#8226;巴克說，在過去，企業的利益相關者認為利潤只是用來發工資分紅、還清債務或投資新領域，但現在他發現，很多人已改變了想法。