３２年相濡以沫動真情

1949年誕生的江蘇省揚州汽車運輸集團公司（下稱“揚汽”）和1951年出生的時雨，可以說都是新中國的“同齡人”，個體命運與國家發展緊密結合到了一起。1977年改革開放大幕即將開啟時，26歲的時雨來到揚汽，至今32年，從跟著揚汽學習，到帶領揚汽發展，不但見證了波濤洶涌的改革開放，也成為改革潮流的積極實踐者。

“揚汽公司是培養我的搖籃，它讓我成熟，讓我發揮自己的價值，揚汽就是我的家。”58歲的時雨面對記者說出了心里話。

才識盡展報恩情

2003年4月，“非典”肆虐，道路運輸業遭受重創，揚汽也不例外，當時月總收入不到300萬元，而每月的剛性支出卻有350～380萬元，一時揚汽面臨著是生還是死的考驗。

危難之時，原為揚汽副總經理的時雨被選“執政”，一系列改革措施重拳出擊，至今5年來，不但使揚汽擺脫了困境，還創造了年營收遞增13%、職工年收入遞增9%的佳績，這在道路運輸行業增收普遍放緩的背景下，實屬難得。

而公交、出租、旅游、駕培、維修和商貿服務等上下游產業的多元化“介入”，也規避了同行業之間激烈的“紅海廝殺”，為揚汽積攢了充足的后勁。“三大理念系統”、“六化”建設（加快發展更趨理性化、經營結構更趨合理化、企業管理更具精細化、經濟效益謀求最大化、企業品牌彰顯個性化、內外環境更加人性化），做“政工”出身的時雨為揚汽品牌注入了厚實的文化內涵。

2008年，揚汽獨家投資1億多元建設的揚州汽車客運東站落成并投入使用，顯示出揚汽資金流的充裕。今年，揚汽一個占地約40畝的工業項目，正在招商洽談之中，即將投資建設。

崢嶸歲月憶當時

“我這輩子受過不少苦，長身體的時候遇到3年自然災害，想讀書時開始文化大革命，開始奮斗事業時被下放，養孩子時只準生一個，正是年富力強干工作時卻趕上下崗，當然我好一些，沒有下崗。”幽默的時雨從另一個層面談起大浪淘沙的歷史。

1969年，正在接受初中教育的時雨，響應號召，下放到揚州市邗江縣的農村接受貧下中農再教育，整整3年零1個月。

冬天從冰冷的河水中向堤岸運送河泥，人到岸上以后，腿上的每個毛孔都被凍得流血，夏天從剛燒好磚的磚窯中運出滾燙的磚，渾身大汗淋漓，且常有昏厥的幻覺。這是兩個時雨印象深刻的場景。

“在農村的三年我是真正的接受貧下中農再教育，學會了很多農活，耕田、耙地、抽水、攬泥、做磚做瓦、裝窯出窯、上河工下河堤，三年多的時間里我當了兩年多的大隊干部，受到貧下中農、生產隊大隊的一致好評，并被樹為知識青年的一面旗幟，號召向我學習。我參加了三屆縣、市學習毛選的積極分子大會。”時雨向記者回憶自己改革開放前的經歷。

1972年開始當兵，是來自一個偶然的機會，當時身任大隊民兵營長的時雨把適齡青年帶去體驗，結果時雨被帶兵的看中了，由此開始了4年的兵戎歲月。“因為能說能唱，能寫能畫，我被選派到團、師參加宣傳隊，幾個領導都說要提拔我。”時雨介紹。而軍人雷厲風行的作風也由此根植在他的心中。

1977年時雨來到揚汽工作。“我小時候有一個愿望，就是將來想當兵，而且要當騎兵，可以馳騁沙場。而開車當駕駛員也有馳騁的感覺，我當時就想我騎兵當不了，開個車也是可以的，就選擇了汽車公司。”時雨與揚汽由此結緣。

此時經過28年起伏發展，源自軍需后勤車隊的揚汽，已經初具規模，正處于躊躇滿志的階段。揚汽沒有虧待剛加入的時雨，當年就對他進行了大客車駕駛培訓。學成后被分到揚汽的71車隊，1981年被提為干事，到1984年時已升到71車隊的支部副書記。

1991年，揚汽所屬的江都市772分公司連續發生安全大事故，導致職工隊伍不穩定，班子不團結，效益大滑坡，“當時組織把我派過去，經過1年多一點的時間，領導班子穩定，生產恢復，效益逐步提高。”時雨介紹。

1992年上半年時雨被調回公司任組織科副科長。1995年的5月，任勞資科科長。1996年3月，揚汽領導班子換屆，時雨當選公司的副總。

2003年4月23日，時雨受命于危難之時，當選集團公司總經理。“那個時候非典肆虐，我們公司像全國大多數同行企業一樣，正遭受很大的挫折，我主持工作也正趕上五一黃金周，往年我們在黃金周正常的收入一天是20-30萬，但當時有一天竟然只有8萬元，形勢很嚴峻。”時雨介紹。

通常頭一碰枕頭就什么也不想、能呼呼大睡的時雨，這次睡不著了，他輾轉反側，一個系統完備的振興計劃終于寫就。

務實鋪康莊之路

“我當時提出要拓寬視野，加快發展，解放思想中覓出路，以改革改制為主線，以拓展市場為抓手，以項目開發為支撐，逐步形成以客運為龍頭，兩大特色市場為兩翼，主副生產，多業并舉。”時雨介紹他的戰略思路。

時雨也順勢提出了對公司發展影響深遠的“六個發展思路”——

首先就是創新理念謀求發展。幾年來在客觀分析市場形勢的基礎上確立了“一二三”的總體發展思路，即牢牢抓住一根主線——經濟發展；瞄準兩個重點：做大做強客運主業，延伸開發關聯產業；擴大三個地位：公路客運的龍頭地位，公交、旅游、出租、駕培的主體地位，商貿、市場、汽車維修的骨干地位。通過上下游產業鏈的拉長延伸，公司經濟總量放大，經濟質量提升，發展潛力增強。

第二就是抓住機遇加快發展。2004年，揚汽看準機會，把揚州的長途線路全部統攬，2007年又趁機介入公交、介入旅游，在機不可失時都抓住機遇。“例如，2006年我們把邗江縣的一個公司整體買斷。”時雨說。

第三是一業為主多元發展。時雨解釋為“多元發展實際上是給我們企業未來的發展預留了一個空間。”揚汽現在有客運、公交、出租、旅游、駕校，還有兩個商貿市場，三個汽配廠。

第四注重效益健康發展。實行全員目標管理，全員安全管理，加強財務管理。注重增收節支，降本增效，追求效益最大化。

第五是兩個文明協調發展。在實業拓展上成績顯著，在企業文化構建上也是重視有加。

揚汽的企業文化規劃了三大系統。分別是理念系統、行為規范系統和視覺識別系統。由這三大系統，又延伸出揚汽的核心價值觀和18個理念。

揚汽以“滿意創造價值”為核心價值觀念。時雨講“這個核心價值觀，又包括三個層面的內容。第一層面：根據企業的性質，我們的產品是提供服務，服務對象是人，因此滿意是檢驗我們產品的標準，同時我們企業是國有性質，企業保值增值政府才會滿意，企業又是社會人，應承擔一定的社會責任，多做公益事業，社會才能滿意；員工在企業工作能有一個和諧、舒心的環境，收入能不斷增加，個人價值不斷體現，自己才會滿意。第二層面：創造，即管理、業績不斷創新，不斷改進，不斷超越自我。第三層面：價值，即有形的價值、物質價值、效益；無形的價值，如精神文明建設、品牌形象。

時雨向記者介紹，在這三大文化系統中，理念系統最重要。包括企業愿景“品牌一流，行業領先”，“在行業里邊，我必須追求品牌、理念一流。”時雨解釋。

揚汽的文化建設給揚汽贏得了許多榮譽。“2007年獲得全國企業文化促進會的‘企業文化優秀單位’稱號，2008年獲得‘全國優秀企業文化50強單位’和‘全國用戶滿意服務企業’榮譽稱號，江蘇省‘五一勞動獎狀’稱號，全省‘放心消費’示范點等。”時雨說。

第六就是以人為本和諧發展。針對職工的難點問題，揚汽每年都要拿100萬解決職工的住房問題，30萬解決困難職工的生活問題，去年揚汽還建立了困難職工的急難救助基金，這些舉措，使職工有強烈的歸屬感。

通過“六個發展”，揚汽的整體實力大為增強，綜合素質不斷提升。2003年凈資產達7344萬，總營收1.6億，職工年收入是13200元，到2007年，分別增長到1.2億、2.85億和2.1萬。2008年，主營收入達2億多元。

總結螺旋式發展

回過頭來看歷史，身為國企的揚汽，在改革開放初期，也曾遇到較大的沖擊，時雨說“那個時候我們很傷心，本來我們不愁客人，都是車子裝不下的，但是開放以后，客車一下多了起來，個體戶隨叫隨停，站外載客，這種靈活的經營方式那時候是允許的，這對我們沖擊較大。”

1994年以前，揚汽是江蘇最大的專業客貨運公司，當時在職員工7000人，有營運車輛15000輛，下面11個縣、市都有分公司。1994年以后，因為很多個體車主都來經營客運，經營方式靈活，一時對揚汽造成了較大的沖擊，經營困難，因為虧損太大了，當時展開“分兵突圍”， 10個分公司都劃歸各地管理，只保留了揚州的本部，資產只有不到以前的2/5。

但時雨認為，沖擊是一個過程，對整個行業的發展是有利的，包括現在的全行業“股份制”改造，表面看來好像又回到過去，其實不然，“我講這叫行業發展波浪式前進，并且螺旋式上升，現在再搞公司化，整個國家經濟環境已經跟過去大不一樣了，是一種集約化經營的需求，說明整個行業已經上升到了一個新的高度，而不是有些人認為的倒退。”時雨說自己的看法。

“我們再也不想看到道路運輸行業多小散的局面，那種無序競爭，那種不擇手段。而集約化的公司改造，利于行業的統一管理，有利于經營行為的規范，有利于節能減排。”

“改革開放30年，無論對國家而言，還是對個人來講，從計劃經濟到市場經濟的轉型，都是完全正確的。”時雨介紹。

同時，道路運輸企業又面臨國際金融風暴的沖擊，面對燃油稅改革不明朗的環境，面對各種運輸方式的沖擊，時雨樂觀地告訴記者：“挑戰與機遇并存，危機中蘊藏商機，競爭可激發斗志，只有在發展中迎接挑戰，在動態中攻堅克難，在危機中尋找商機，用創新思維謀劃新的發展，用理性化駕馭發展方向，用科學發展觀保證又好又快，用解放思想實現新的超越，企業才能立于不敗且長盛不衰。”

1986年經濟效益顯著

江蘇省汽車運輸公司揚州分公司有職工5425人，客貨車824輛。1984年、1985年連續獲得部級“經濟效益先進單位”稱號。1986年全年實現利潤864萬元，超計劃11%；客貨單車利潤10249元，達到全省同行業先進水平。

充分挖掘運輸潛力

1．改革客運管理。

1986年初由于社會客車發展多，公司客運營收呈下降趨勢，公司及時改革客運管理方法。一是實行承包責任制，增加營收。對客運營收和制約指標層層分解，有效地調動了廣大職工的積極性，全年客運營收比上年上升7.8%，超額完成了原以為偏高而難以完成的計劃。二是改進站務管理，爭取客源。針對南京方向班車實載率下降的情況，采取在下客區設售票亭等措施，讓旅客不出站就可購票轉乘。對競爭激烈的揚州至鎮江班線，采取開行舒適性方便車等措施，改憑票上車為上車買票、隨到隨走。三是改變調度方式，提高車輛效率。將下屬站劃分為11個調度區，提高了車輛運用效率。盡量增加農村住宿夜班車，避免縣市至鄉鎮的早班車空駛。1986年公司農村住宿夜班車達128班，城鄉班車實載率比上年上升5%。此外，還采取長套短、中插班、提高雙班率、高峰期開夜班車的調度辦法，增加班次密度，擠出車輛承接包車業務。

2．加強貨運管理

一是鞏固零擔運輸，發展公鐵聯運，逐步把貨運納入零擔運輸和公鐵聯運的軌道上來。1986年公路零擔和公鐵聯運量占公司貨運量的57%。二是大力組織回程貨源。在南京和上海建立了“根據地”。駐上海零擔貨運收發處和整車業務點建立不到一年，就組織蘇北貨源9300噸，基本解決了南行車輛回程配載問題。駐南京辦事處1986年10月成立，兩個多月使貨源增加6000多噸，回程車實載率超過80%。三是加強聯合，擴大經營范圍。先后與本市的江都、揚州、廣陵聯運公司建立聯運關系。

通過這些工作，形成了一個新的貨運輻射網。雖然1986年貨運量與上年持平，但由于實載率提高，平均運距延長，營收和車噸產量分別比上年增長8.4%和1.8%。

抓節約努力降成本

1986年針對原材料、油料價格上漲和成本提高的情況，開展以節能為重點的節支降耗活動，在節能、節料、節胎等方面取得較好效果。

1．節約能源。嚴格執行計量管理制度，全公司10個加油點都備了計數加油器，清洗用油計劃分配、嚴格控制，潤滑油集中回收、以廢換新。試行新的節油獎勵辦法，提高了獎值，放寬了獎勵范圍。在此基礎上推行了節油承包責任制。公司試制生產的JS681、682型大客車，千人公里油耗可降低1.5公升，目前已投運75輛。公司還先后引進和試用了超越離合器、小速比齒輪、空氣凈化節油器、晶體管點火器、無觸點分電器等十幾種節油器具。按千人（百噸）公里耗油標準計算，全年節約燃油1300噸，萬元營收綜合能耗比上年下降9.7%。

2．節約輪胎。1986年共翻修輪胎4400條，比上年增加5%。通過建立健全胎管臺帳，組織互查互評，交流經驗，對輪胎出廠質量嚴格把關等多項措施，客貨輪胎平均使用里程分別為定額的130%和139%，全年節約輪胎成本23.9萬元。

3．節約材料。多進優質料，在進料時嚴格把關，經多次試用檢定后才成批進料。在使用上不斷修訂、完善領核料制度，保養廠由專人負責開領料單，領料人、核料人、發料人三章齊全方能生效，領用組件要經檢驗員審核，總成件要經機務科審核。改變了以往組件和小總成件不拆零領用的規定，實行交舊領新、拆零領用的辦法，有效地降低了材料消耗。