企業多元利益主體共同治理機制研究

摘要：企業要建立牢固的市場競爭力，必須走可持續發展道路，而可持續發展戰略的制定、實施、控制和調整過程是否真正有利于企業的生存與發展，要受到企業治理效率的影響。企業治理不僅影響到可持續發展戰略的實施。而且是對企業整個可持續發展戰略過程的管理和監督。多元利益主體共同治理機制能從各方保證企業可持續發展的要素得到良好的運行。

關鍵詞：可持續發展；企業治理；多元利益主體；共同治理機制

中圖分類號：F275.5

文獻標識碼：A

文章編號：1003-7217(2009)03-0062-04

一、引言

可持續發展的概念最早由聯合國世界環境與發展委員會提出，具體是指21世紀無論發展中國家還是發達國家正確協調人口、資源、環境與經濟間相互關系的共同發展戰略，是人類求得生存與發展的唯一途徑。此后，可持續發展概念，由社會生態領域進入了包括企業管理在內的眾多社會經濟領域，企業的可持續發展也引起了眾多學者的關注。一般而言，企業可持續發展是指企業作為盈利性組織，在追求長期的發展過程中既要考慮近期的利潤增加和市場擴大，又要考慮持續的盈利增長，且防止增長過度或增長不足，滿足企業利益相關者的合理利益需求。企業可持續發展是一種可以促進企業、社會和國家實現三方共贏的企業成長模式，它成為了企業的必然選擇。

建國以來，尤其是改革開放30多年以來，市場經濟的發展造就了我國國內諸如海爾、聯想等一大批優秀企業，其中許多已經進入了世界五百強之列，但相比國外優秀跨國企業而言，我國企業的生命力還比較弱，從上市公司的情況來看，我國上市公司普遍出現了“一年績優、二年平平、三年虧損”的現象，其原因是很復雜的，既有企業方面的內因，也有經濟環境方面的外因。但內因是關鍵的、起決定性的因素。目前我國企業的可持續發展情況著實令人擔憂。企業可持續發展問題成為了理論界、企業界關注的焦點之一。而企業治理的有效性影響投資者的利益和企業的長期健康發展，并影響可持續發展戰略管理過程的效率。因此，本文將從企業可持續發展的視角分析目前企業治理模式存在的問題，并提出相應的有利于企業可持續發展的企業多元利益主體共同治理模式。

二、企業治理對其可持續發展的影響分析

企業治理(本文僅討論內部治理)指的是通過公司內部組織機構——股東大會、董事會、監事會的設立。充分發揮激勵機制、監督機制、決策機制的作用，來實施對公司資產所有者、經營者行為規制達到權力制衡，實現公司經營目標或戰略目標的一種內部權力結構安排。

可持續發展戰略的制定、實施、控制和調整過程是否真正有利于企業的生存與發展，要受到企業治理的很大影響。企業治理不僅影響到可持續發展戰略的實施，而且是對企業整個可持續發展戰略過程的管理和監督。

(一)企業治理影響可持續發展戰略的制定和實施

企業治理通過股東大會對可持續發展戰略的制定和實施施加影響。股東大會股東通過持有上市公司股票，而成為企業的資產所有者，他們可以通過兩種方式對企業可持續發展施加影響，即“用手投票”和“用腳投票”。“用手投票”，就是股東通過股東大會對企業可持續發展產生影響。股東大會是公司的最高權力機構，是企業可持續發展戰略目標的控制機構。股東通過股東大會行使審議權和投票權，股東大會掌握著企業重大利益的決策權，如合并、分立、解散、清算，從可持續發展戰略決策的動議、批準、執行、監督四個過程來看，股東大會擁有批準、監督的職能。但股東平時不允許干預公司內部的經營管理和其他權力機構的運作，對外不代表公司行使權利，因此股東大會對可持續發展戰略更多的是行使批準的職能。“用腳投票”就是股東把資金轉向其他投資項目而拋售自己持有的股票，通過資本市場對企業的可持續發展產生間接作用。

經理層是可持續發展戰略決策的實施者，企業治理通過經理層對可持續發展戰略的實施施加影響。經理層是公司的經營者，由董事會聘用，對董事會負責，并有權聘用各級經理，組織實施董事會的各項決議、經營計劃和投資決策等；它直接執行企業的各項經營活動，對企業的經營業績與企業的可持續發展過程直接發生作用。

(二)企業治理影響可持續發展戰略整個過程的管理和監督

董事會是可持續發展戰略的決策機構，也是企業可持續發展戰略實施過程中的主要監督機構。在決定了企業目標后，董事會圍繞企業目標進行正確的可持續發展戰略決策與實施，對相關主體進行合理的權力分配，達到相關主體間的適當制衡。根據委托代理理論，經營者具有“道德風險”和“短期尋租”的傾向，董事會將一部分經營決策權與決策控制權授予經理人，但保持對經營行為的最終控制權，包括對批準和監督主要經營決策的事前控制，特別是對影響企業可持續發展方向的重大經營決策保有最終決定權；或是事中控制，對可持續發展戰略實施過程的監督與控制，對實施過程中可能出現的重大問題進行預防或糾偏，確保企業沿著預期的可持續方向發展；也體現在對公司可持續發展戰略過程的事后控制，對高級管理者的經營業績進行評價與考核以及聘用和解雇，并制定對他們的報酬。

監事會是可持續發展戰略決策的重要監督機構之一。我國《公司法》規定，股份有限公司應設監事會。監事會是公司的內部監督機構，它的職權為：檢查公司的財務；對董事、經理執行公司職務時違反法律、法規或公司章程的行為進行監督；當董事或經理的行為損害公司的利益時，要求董事或經理予以糾正；提議召開臨時股東大會；同時規定，監事列席董事會會議，并且本公司的董事、經理不得擔任公司的監事。從《公司法》的規定中我們可以看出，監事會主要實行的是事中和事后監督。

三、影響我國企業可續發展的治理機制分析

目前我國公司治理機制尤為突出的一個特點就是：公司利益相關者間的權利失衡狀況甚為嚴重。主要表現在兩個方面：一是部分相關者在公司治理中的利益代表“空置”。諸如債權人、供應商和客戶、政府及公共利益等利益相關者，目前均未被允許進入公司治理機構，在公司治理中尚未占據一席之地，沒有在治理體系中正式的話語權。二是部分相關者在公司治理中的利益代表“虛置”。諸如中小股東、員工等，目前在公司治理機制中雖已有自己的利益代表，但基本上都處于“虛置”狀態。在這樣的制度安排狀態下，大股東及所派遣的董事長和總經理，實際上完全控制著公司，在公司契約網絡中位居絕對的強勢地位甚至是霸權地位。

(一)股東大會流于形式阻礙可持續發展戰略的制定和實施

從國內的現實看，除大股東外，中小股東一般不能夠也不愿意行使他們的治理權力。夏冬林的調查顯示，其調查的475家上市公司中，80％的公司年度股東大會在100人以下，出席股東大會人數最少的一家公司只有一名股東，有2家公司只有2名股東出席股東大會。目前我國公司治理機制中大股東及所派遣的董事長和總經理，實際上完全控制著公司，在公司契約網絡中位居絕對的強勢地位甚至是霸權地位，操縱著公司的經理層及其決策和行動。在大股東的絕對控制之下，董事會與股東大會的效果是完全等價的，董事會完全按照大股東的意愿履行決策職能，小股東通常只能聽任，股東大會自然成為大股東履行法定手續的“橡皮圖章”，對于小股東而言，股東大會形同虛設。于是，大股東可能損害中小股東的利益；高級管理人員也會受到過多的干預等，導致公司的可持續發展戰略難以順利實施。因為正如英國學者大衛·威利茨所指出的：“公司效益有賴于公司與不同群體之間的關系——顧客、投資者、工人和供應商等。……”

(二)董事會、經理層對可持續發展戰略的管理和監督未能到位

目前我國公司董事會治理存在明顯的制度性缺陷，董事會功能弱化、異化、缺位甚至錯位，從而嚴重影響了我國公司參與國際競爭與合作的步伐。

1 戰略決策功能弱化。孟衛東等通過實證研究發現我國現在的董事會的建設還只留于形式上，董事會的作用還沒得到完善。另外，董事會戰略制定、決策功能的發揮還受到董事會成員的專業水平，以及董事會運作的有效性等因素的影響。在證券市場發達的國家，對公司管理層的監督主要是依靠相對完善的股票市場和公司控制權市場來完成，董事會的職能更多地偏向于戰略決策。而我國的董事會承擔了過多的監督職能(多數董事會都是制度建設會)，太多的無效率的會議不僅消耗掉了董事會的大部分時間，而且會給董事會治理帶來適得其反的結果，最終導致董事會的戰略決策能力的弱化。

2 監督功能缺失。承擔了過多的監督職能并不意味著較好地完成了監督功能。事實上，公司董事會及經理層人員對建設和完善限制自己的內部控制的動力不足。對制定和審批內部控制制度的董事、經理們而言，自己給自己制定內部控制制度本身就不符合不相容職務相分離的原則。從理性經濟人的角度看，沒有任何人會自愿制訂出制度來約束自己，制度設計上就很可能存在著掩蓋既得利益、侵犯股東權利、損害中小股東的條款。

3 獨立董事功能難以發揮。實證研究表明，人們顯然對獨立董事提升公司治理效率的期望值過高，獨立董事未能對公司績效的提高產生顯著作用。獨立董事的數量與董事會戰略決策參與程度不相關，獨立董事功能的發揮還很不明顯，仍然需要加大改革的力度。案例研究也表明，發現獨立董事能夠實現目的的可能性很小，通過受處罰的上市公司的考察，發現獨立董事能起到事先揭露和制止公司違規行為的監督作用的可能性也很小。

4 經理層治理水平受到抑制。黃潔基于滬市國有上市公司數據分析認為，董事會安排如董事長和總經理“二職分設”等對糾正“內部人控制”問題起不了根本性作用。但這種問題和狀況的解決卻有著非常積極的意義，因為李維安、牛建波通過對經理層治理評價指數與公司績效關系的實證分析發現，經理層治理水平的提高有利于改善企業的績效。

(三)監事會對可持續發展戰略未能發揮積極的監督作用

從《公司法》的規定中我們可以看出，監事會主要實行的是事中和事后監督。監事會雖然具有監督董事和經理的職權，但在發現損害公司利益行為的時候，只有要求糾正的權力，監事會本身沒有制裁的權力，因此從法律的角度看，監事會的權力是弱化的。由于內部人控制，一些上市公司的決策都由經理層或董事長直接操作，監事會無法及時掌握情況，獲取的信息都是過時的或經過“包裝”的，這導致監事會的信息不完全而無法做出獨立的判斷。另外，對監事會也缺少相應的激勵措施。以至于監事會的監督積極性不高。由于以上缺陷，我國大部分上市公司的監事會并沒有對企業的可持續發展戰略過程發揮積極的監督作用。

四、可持續發展視角的企業治理模式選擇：多元利益主體共同治理

合理的公司治理機制通過對相關各方的利益和權力進行約束與協調，可以保證企業的高層管理者按照有利于企業風險承擔者利益和企業的長遠發展來制定和實施可持續發展戰略，是企業可持續發展的重要保障。多元利益主體共同治理能從各方保證企業可持續發展的要素得到良好的運行。

(一)多元利益主體共同治理——企業可持續發展的重要保障

企業可持續發展與企業社會責任存在內容關聯性，兩者具有共同的基礎。因此，企業的多元利益主體不僅包括職工，還包括消費者、競爭性的合作伙伴等。

1 合理的人力資源結構——職工董事

企業長期發展強調對人力資本的尊重和保護，從而保證了企業有足夠的創新和管理能力。企業滿足員工應有的權益是建設合理的、有競爭力的人力資源結構的重要前提和主要內容。因此，董事會中引入職工董事。職工董事參與企業重大事項決策，為員工的自身建設、素質培養和能力提高提供了物質支持和心理支撐，企業的決策沒有職工的參與，就無法給出員工留下的理由和為企業全心全意服務的決心。可見，可持續發展中的人力資源結構優化蘊含了公司治理中職工董事的參與。

2 客戶觀——消費者

企業的財務目標最終要依賴消費者購買產品來實現，消費者購買企業的產品越多，企業的效益越好。企業對消費者的重要責任集中體現在對消費者權益的維護，如果企業在這方面侵犯了消費者的權利，使消費者的利益受到損害，最終企業會失去客戶群，在企業公司治理中存在著對消費者的社會責任，因此，在公司治理中引入消費者代表，消費者代表通過企業決策會議(如董事會中的專門委員會會議)提出自身的要求，消費者可以得到很好的滿足，而企業也可以擁有穩定的長期的客戶。因此，客戶觀與企業中的消費者代表的利益具有一致性。

3 競爭性的合作伙伴——其他利益相關者、獨立董事

企業商業伙伴主要包括三大類：競爭對手、供應商和銷售商，另外，諸如政府政策、投資環境等也是公司發展的基礎。企業通過引入其他利益相關者參與公司治理，實則是在實現一種共贏的局面，損害供應商和銷售商的利益就是間接地破壞企業的業務流程，降低企業的盈利能力和競爭力，這與企業可持續發展的觀念相左。因此，維護商業合作伙伴的既定利益，為商業合作伙伴創造附加利益，這個過程也是形成企業可持續發展能力的過程。

(二)可持續發展視角的多元利益主體共同治理模式

從國內的現實來看，除大股東外。中小股東一般不能夠也不愿意行使他們的治理權力。股東大會流于形式。而依靠監事會進行監督也不能起到應有的效果，不僅因為監事會主要實行的是事中和事后監督，而且監事會的成員要么來自股東代表，要么來自職工代表。股東代表當然代表股東利益，尤其是控股股東的利益，職工代表是可以代表職工利益，但由于職工本身的命運握在由控股股東控制的董事會、經理層的手中，受他們領導，因此，在絕大部分情況下也不敢說“不”。鑒于此，處理好公司治理中的董事會治理對于企業的發展，尤其是可持續發展有著極為重要的意義。而提高董事會的治理效率，可行的措施是改善董事會的結構，實現多元利益主體共同治理，擴大董事會成員的來源，建立由利益相關者代表構成的董事會。董事會成員可以包括：股東利益代表、員工利益代表、銀行利益代表、商業伙伴利益代表、政府及公共利益代表、經理層利益代表等。