利用戰略管理會計提升企業競爭優勢

　　今天，企業已從生產導向階段、銷售導向階段、營銷導向階段步入了競爭導向階段，競爭已經成為了全球經濟發展的動力，任何企業都需要通過不同的競爭戰略來獲得比較優勢。但并不是所有企業都能成功地將競爭戰略轉化為獲取競爭優勢的具體實施步驟。因此，戰略管理會計應運而生，管理會計中核心能力的“價值觀”要求企業超出以往將有效經營作為企業發展戰略的誤區，通過關注企業外部環境的變化和相關競爭對手的信息，謀求競爭性的企業核心能力，即競爭優勢戰略。
　　
　　一、戰略管理會計的體系結構
　　
　　戰略管理會計是站在企業發展的高度，審查企業內外部環境的變化，根據企業戰略管理的需要，從企業的戰略目標選擇、組織結構、管理體制到內部業務分工、價值鏈分析、企業績效評價以及產品市場的優勢地位、銷售網絡的建立、優化成本核算等各個方面提供具體的決策信息，從而幫助企業獲得持久的競爭優勢。
　　管理會計在企業戰略層次的主要作用是通過企業內外部環境的分析，協助企業決策者確定企業的發展戰略，包括企業的遠景目標、產品方向的選擇、組織結構的設計、企業價值的自我設定等；在企業運作層次，戰略管理會計主要實現的功能是管理層次與管理方式的確定、預算管理、價值鏈分析、績效評價、生產組織、成本優化等，這與企業核心能力建設密切相關；市場能力層次對管理會計的運用，主要是針對競爭對手的選擇、市場占有分析、消費群體的特性、消費傾向分析等內容，這決定了企業的短期競爭能力。
　　
　　二、戰略管理會計分析方法
　　
　　(一)作業成本法
　　作業成本法是一個以作業為基礎的信息加工系統，著眼于成本發生的原因——成本動因，依據資源耗費的因果關系進行分析，即先按作業對資源的耗費情況將成本分配到作業，再按成本對象所消耗的作業情況將作業分配到成本對象。
　　
　　(二)預警分析
　　預警分析是一種事先預測可能影響企業競爭地位和財務狀況的潛在因素，提醒管理當局注意的分析方法。它通過對行業特點和競爭狀況進行分析，使管理當局在不利情況來臨之前就采取防御措施，解決潛在的問題。
　　
　　(三)質量成本分析
　　質量成本分析是指從產品的研制、開發、設計、制造，一直到售后服務整個壽命周期內的質量成本分析方法。它主要分析質量成本的四個部分，即預防成本、鑒定成本、內部質量損失和外部質量損失。
　　
　　(四)SWOT分析法
　　SWOT分析法是通過對企業資源強勢和弱勢、外在機會和威脅的分析，確定企業可選擇的發展戰略的方法。它通過對企業外部環境與內部條件的分析，明確企業可利用的機會和可能面臨的風險，并將這些機會與風險同企業的優勢和缺點結合起來，形成企業資源利用的不同戰略選擇。
　　
　　(五)戰略成本分析法
　　戰略成本分析法是通過價值鏈逐項比較本企業和關鍵競爭對手的單位成本，從而準確地確定成本優勢或劣勢是來自哪些內部活動，并有針對性地加強內部活動管理的分析方法。戰略成本分析法研究的核心是本企業與競爭對手的相對成本地位。相對成本地位是指本企業經營業務時所開展的各項活動的總成本與競爭對手所開展的各項活動的總成本的相對比值。
　　
　　三、戰略管理會計在培育企業競爭優勢中的具體運用
　　
　　(一)為企業戰略制定、戰略實施和戰略調整提供相關決策信息
　　戰略管理會計圍繞戰略管理而展開，并為戰略管理提供信息支撐，能夠與企業發展的各個戰略層次相結合，幫助企業在戰略目標、發展規劃、生產方式等方面做出正確的決策。
　　一是為戰略制定提供信息。企業戰略制定包括三個步驟：提出戰略展望、建立戰略目標、制定戰略規劃。戰略管理會計為制定戰略提供信息，主要是根據企業自身的特點和所在行業的特點，并注重企業內外部因素對企業戰略制定的影響，通過SWOT分析、戰略成本分析和競爭評估分析，找出企業的競爭強勢和競爭弱勢，并提供決策可供選擇的多個方案，提供管理層決策，從而使企業戰略建立在多方位、多角度、多層次分析的基礎之上。制定戰略規劃是實施戰略管理的基礎性工作，企業在收集材料和分析情況時，要力求全面、具體、準確；要把市場情況摸清，把競爭對手和上下游企業的情況摸準，把本企業內部的情況摸透。
　　二是為戰略實施提供信息。戰略的實施是戰略管理中最復雜、最耗時的工作，它包含了管理的所有要素，如建立對企業戰略起支持作用的政策和運作程序，營造一種有利于戰略實施和執行的企業文化和工作環境，將戰略任務落實到各個具體的職能部門和生產車間并鼓勵引導員工向目標努力工作等。戰略管理會計在戰略實施階段的主要任務，就是通過對價值鏈的各個環節進行戰略審視，提供實施過程中企業內、外部的各種財務和非財務信息，為領導層控制戰略實施當好參謀。
　　三是為戰略調整提供信息。在企業的經營過程中。會不斷出現新的情況，不管是重大的技術進步，還是競爭對手成功推出了新產品，或是顧客有了新的特色需求，都需要隨著情況的變化不斷對本企業的戰略進行適當調整。戰略管理會計這一階段的使命，就是通過戰略實施反饋的信息以及戰略測試和業績評價，提出企業的戰略應該調整什么、如何調整以及調整到什么程度。戰略測試包括適應性測試、競爭優勢測試和企業業績測試。通過測試，對企業的戰略運行進行診斷，運用競爭評估分析法，對價值鏈及其各個環節開展評估，提出對戰略進行調整的方案，供企業管理層決策。戰略調整后，又進入戰略管理的下一個循環。
　　
　　(二)以競爭對手分析為起點，確定本企業市場定位
　　企業在制定戰略目標時，首先應該用競爭對手分析方法理清自身和對手的優勢和劣勢，確定自身的市場定位。競爭對手分析主要是從市場的角度，通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位，為企業的戰略決策提供信息。它主要涉及以下幾個問題：(1)競爭對手是誰；(2)競爭對手的目標和所采取的戰略措施及其成功的可能性；(3)競爭對手的競爭優勢和劣勢；(4)面臨外部企業的挑戰，競爭對手是如何反應的。
　　
　　(三)以價值鏈分析為中心，確定基本競爭戰略
　　任何企業價值鏈都是由一系列相互聯系的創造價值的作業構成的，這些作業分布在從供應商最初的原材料來源到最終產品的最后消費之間的每一個環節。價值鏈分析從外部環境的角度出發，把每個企業都當成整個價值創造作業鏈中的一環。首先，進行企業內部價值鏈分析，找出最基本的價值鏈，將之分解為單獨的作業，考慮作業所占成本的比重，以及競爭對手在進行該作業時的成本差異，找出增值作業和非增值作業，探索提高增值作業的效果，達到降低成本的目的。其次，分析競爭對手的價值鏈，與本企業產品成本對比，找出差距，采取措施，根據本企業戰略，確定自己的成本目標與定價策略。再次，進行成本動因分析，分析眾多相關動因中，實際起作用的是哪些，而落實到具體作業上的又是哪些，最終找出影響競爭力的是成本、質量、服務還是其他方面，從而制定出基本競爭戰略。最后，根據所采用的競爭戰略，選用合適的管理會計方法。
　　
　　(四)根據競爭優勢的動態性，靈活變更競爭戰略
　　戰略管理會計能夠在企業競爭層次之間建立有效的聯系渠道，通過內部信息資源的處理、交換控制與反饋，促進企業決策層的戰略規劃通過核心層次的理解與解釋，在產品與服務層次上表現出來，并形成一個閉合的信息管理與決策系統。在既定的戰略目標要求下，企業的經營和管理都要適應競爭的動態性及時進行調整。另一方面，由于企業競爭戰略的變化，以往并不明顯的競爭優勢很有可能變得顯著，所以，競爭對手信息除了真實、可靠、有用外，還要具有可比性。在世界經濟一體化的進程中，戰略管理會計的長處正是適應經濟發展的需要，將企業的內部效率外化為市場優