企業應著力提高自身的核心能力

劉宏洲 方淑芬

[關鍵詞]企業;核心能力;目標市場

一、核心能力的概念

核心能力又稱為核心競爭力,是指能使企業長期或持續擁有某種競爭力的能力,它通常表現為企業經營中的累積性學識,尤其是關于如何協調不同生產技能和有機結合多種技術流的學識。核心能力是企業持續擁有某種競爭優勢的源泉,也是企業各個業務單位的“黏合劑”,更是新事業或新業務發展的“能力源” 。

二、企業核心能力的演進

企業核心能力理論起源于傳統的企業能力理論。最早可以追溯到18世紀亞當·斯密的企業分工理論,20世紀20年代馬歇爾的企業內部成長論是該理論的雛形,企業內部成長論指出企業內部各職能部門之間,企業之間,產業之間存在著“差異分工”,這種分工與其各自的知識與技能相關,這種知識與技能就可以看做是企業的能力。埃斯迪·潘羅斯1959年發表了《企業成長論》,她進一步提出了企業內在成長理論的思想。她認為被新古典理論視作“黑箱”的企業資源和能力是構成企業經濟效益的穩固基礎。企業不僅僅是一個管理單位,而且是一個具有不同用途,隨著時間的推移由管理決策決定的生產性資源的集合體。企業的內部存在通過知識積累以拓展生產領域的機制,而且這種知識的積累是一種內部化的結果,這一過程節約了企業稀缺的資源,因而新的管理者才能釋放出可以用來解決新問題、促進企業成長的能量。

20世紀60—70年代,喬治·理查德森從企業與市場間的協調制度入手提出了組織經濟活動的企業知識基礎論,近一步發展了企業成長論。1957年社會學家塞爾茲尼克在他的《行政管理中的領導行為》一書中首先用獨特競爭能力來表示企業同其競爭者相比在某方面做得更好的情況。隨后,又有學者通過實證分析得出了擁有獨特競爭能力的組織有望獲得更高的經濟績效的結論。另外,菲利浦·薩爾尼科在對領導行為的分析中提出過企業特殊能力的概念。這些理論的提出和發展為企業核心能力理論的出現奠定了基石。

1982年,理查德·尼爾森和西蒂尼·溫特在他們的合著《經濟變遷中的演化理論》一書中,明確肯定了企業之間經營戰略中能力觀的重要意義。同樣在1982年,理查德·尼爾森和西蒂尼·溫特的論述得到了史蒂芬·里普曼和理查德·羅曼爾特的支持和發展,他們在《不確定模仿力:競爭條件下企業運行效率的差異分析》一文中研究認為,如果企業無法復制出優勢企業產生特殊能力的泉源,各企業間存在的效率差異將永遠持續下去。這些論述開創了將企業經營戰略作為由于企業內在的固有效率差異而積累和保持的,用以產生超額利潤的來源來進行精確的分析。

20世紀80年代以來,一大批新技術型公司的快速發展,愈加清晰地使管理學家看到了企業成長與發展的關鍵因素。哈佛大學教授邁克爾·波特提出了競爭戰略理論,該理論實際上是建立在產業組織理論的結構一行為一績效范式的基礎之上的,認為產業結構決定了產業內的競爭狀態,并決定了企業的行為及其戰略,從而最終決定了企業的績效。因此,波特提出了企業戰略管理的基本過程:

(1)產業結構分析——“五力競爭模型”:

(2)識別,評價和選擇適合的基本競爭戰略:低成本領先戰略,差異化戰略和目標集聚戰略。

(3)實施選定的戰略,取得競爭優勢,獲得經營業績。

應該說,波特的理論仍然以產業作為研究對象,側重點是產業的特性,產業的發展趨勢,產業內外相關企業的相互關系和力量對比,這對企業短期戰略是適用的,對中長期戰略則明顯存在缺陷。企業中長期發展和競爭優勢依賴于企業自身構建,培育和擁有的特殊資源和能力。

三、企業能力理論的兩大派別

企業能力理論可以分為資源學派和能力學派兩大理論派別,二者既相互補充又互為獨立。

1.資源基礎學派。代表人物有沃納菲爾特,里普曼,羅曼爾特,巴尼,福克納和皮特瑞夫等人。該學派認為,企業內部資源同外部資源相比,對獲取競爭優勢更具有重要意義。在企業內部,依賴于企業的異質性的,非常難以模仿的,效率更高的專有資源,并且企業有不斷產生這種資源的內在動力,保持企業的競爭優勢在于不斷地形成,利用這些專有的優勢資源。企業在實施其戰略時,首先是確定其獨特的專有資源;而后,確定在何種市場上可以獲得最優效益;最后,確認實施的方法,進入該領域或是出售這些專有資源給該領域的相關企業。

2.能力學派。主要代表人物是蘭格路斯,福斯和哈默賀尼。該學派認為,能力是企業擁有的關鍵技能和隱性知識,是企業所擁有的一種智力資本,是企業決策和創新的源泉。企業是一個能力體系或能力的集合。能力決定了企業的規模和邊界,同時也決定了企業的多元化戰略和跨國經營戰略的廣度和深度。核心能力來源組織內的集體學習。來自于經驗規范和價值觀的傳遞,來自于組織成員的相互交流和共同參與。現代市場競爭與其說是基于產品的競爭,不如說是基于核心能力的競爭。

四、企業核心的識別和特征

核心能力的形成要經歷企業內部資源,知識,技術等積累,整合過程。正是通過這一系列的有效積累與整合,形成持續的競爭優勢后,才能為企業獲取超額利潤提供保證。但是,并不是企業的所有資源,知識和能力都能形成持續的競爭優勢,從而發展成為核心能力。要成為核心能力必須具備以下5個方面因素。

1.有價值。即核心能力必須能夠提高企業的效率,可以幫助企業在創造價值降低成本方面比其競爭對手做得更好。

2.異質或稀缺的。核心能力是企業所獨有而為被當前或潛在競爭對手所擁有的,或只有少數競爭對手才擁有的。

3.難以模仿。如果核心能力易被競爭對手所模仿,或通過努力很容易達到,那它就不可能給企業提供持久的競爭優勢。那些內化于企業整個組織體系,建立在系統學習經驗基礎之上的專長,比建立在個別專利或某個出色的管理者或技術骨干基礎之上的專長,具有更好的持久的競爭力。

4.難以替代。一般產品,能力很有可能受到替代品的威脅,但核心能力應當是難以被替代的。

5.可擴展。核心能力可以通過一定的方式衍生出一系列的新產品或服務。

五、核心能力的培育與保護

核心能力的培育,首先考察現有資源和能力極其在某一市場機會中的價值,然后確定與未來可能存在的商業機會所要求的資源和能力之間的差距,再來禰補這種差距。基本途徑如下:

1.自我發展。通過自身努力,建立內在的核心能力。這種方式對企業的素質要求較高,需要企業具有較強的能力基礎。

2.對我國大多數企業來說,由于發展水平落后,在初期借助外部力量構建核心能力是必不可少的,但這一過程應盡可能縮短。

與擁有互補優勢的企業形成戰略聯盟。通過企業之間的結合,充分利用企業之間的互補關系,把相互擁有的能力進行更高層次的整合,以產生“2+2>4”的效果。

3.兼并收購擁有某種企業所需要的專長的企業。通過將被收購企業納入自己的核心能力體系,進而增強自己的核

心能力。這樣既能降低研究開發成本,又能縮短核心能力的培育時間。

六、提高核心能力的途徑

提高并持續擁有企業核心能力的途徑很多,但主要有以下三種,即實施成本領先、提高差異化水平、聚焦目標細分市場。

1.實施總成本領先。成本領先是通過設計一套行動,與競爭對手相比,以最低的生產成本來提供為顧客所能接受的產品或服務。概括地講,就是要在較長時期內在價值鏈的諸環節上對成本管理給予高度重視,力求企業產品成本保持同行業的領先水平。成本領先基于規模經濟效益和學習曲線效應兩個理論基礎,即單位產品成本分別隨著生產規模增大而下降以及隨著企業累積產量增加而下降。

實行成本領先策略的企業的優勢是顯而易見的,由于企業的成本優于同行業中的其他企業,所以產品成本在以同行業平均成本進行銷售時,企業取得的利潤就高于同行業的平均水平。具體體現在:能夠有效地抵御競爭對手的對抗,靈活處理供應商的提價行為,形成進入障礙及形成較強的與買方討價還價的能力。實行成本領先的同時也要考慮到外部環境可能帶來的影響,如技術變化引起的企業資源效用的降低以及由于過度強調削減成本而喪失對市場的感知能力。

2.提高差異化水平。所謂差異化,是指為使企業產品或服務與競爭對手的產品或服務有明顯的區別,形成與眾不同的特點而采取的一種策略。對于一般商品來講,差異總是存在的,企業可以憑借自身的技術優勢和管理優勢生產出在性能上、質量上優于市場上現有水平的產品,在銷售上通過有特色的宣傳活動,靈活的推銷手段,周到的售后服務,在消費者心目中樹立起不同一般的形象。

如果成功地實施了差異化,它就會在一個產業中處于贏得高水平收益的競爭優勢,因為它建立起防御陣地對付五種競爭力量,雖然其防御的形式與成本領先有所不同。這就給我們提出了一個問題:既然實施差異化和成本領先都會對企業的競爭地位產生有利影響,那么,一個企業能否同時實施成本領先和差異化?

按照波特的論述,二者基本上是水火不相容的。最近的研究表明,同時實施成本領先和差異化的企業將能獲得持續競爭優勢。其理論支持是:能夠成功實施產品和服務差異化的企業,可以吸引很多潛在的消費者,從而實現銷量的增長,而銷量的增長可以導致規模經濟、學習效應以及其他形式的成本降低。麥當勞就是一個很好的例證。麥當勞強調干凈、一致性和用餐樂趣的差異化服務,通過這種差異化在快餐業中獲得了領先的市場份額,這一市場地位使它降低了成本,成為快餐業中的成本領先者,可見,麥當勞的利潤水平同時取決于差異化和低成本。越來越多的學者開始認為,低成本企業必須擁有產品差異化的競爭優勢,而產品差異化的企業也必須擁有成本領先的競爭優勢。

3.聚焦目標市場。聚焦就是將企業資源和注意力集中在某一個狹窄的市場或產品上,狹窄市場也可以按地域來界定。

聚焦并非單指專門生產某一產品,而是對某一類型的顧客或某一地區性市場作密集性經營,其核心是瞄準某個特定的用戶群體,某種細分的產品線或某個細分市場。通過實施集聚,企業能夠劃分并控制一定的產品勢力范圍。在此范圍內其他競爭者不易與其競爭,所以市場占有率比較穩定。通過目標細分市場的優化,企業圍繞一個特定的目標進行密集性的生產經營活動,可以更好地了解市場和顧客,能夠比競爭對手提供更為有效的商品和服務,以獲得以整體市場為經營目標的企業所不具備的競爭優勢。

聚焦與低成本和差別化的不同之處在于,前者的注意力集中于整體市場的一個狹窄的部分,而后者則是面向全行業,在整個行業的范圍內進行活動。目標細分市場可以地域方面的獨特性來界定,可以按照使用產品的專業化要求來界定,也可以按照只吸引小市場塊的特殊產品屬性來界定。聚焦的目的是比競爭對手更好地服務目標細分市場的購買者。從實施聚焦的手段途徑來劃分,聚焦有兩種形式:低成本聚焦和差別化聚焦。

低成本聚焦是指以某個狹窄的購買群體為焦點,通過為這個小市場上的購買者提供能夠比競爭對手價格更低的產品或服務來戰勝競爭對手;差別化集聚是指以某個狹窄的購買群體為焦點,通過為這個小市場上的購買者提供能夠比競爭對手更能滿足購買者的需求的定制產品或服務來戰勝競爭對手;目標細分市場必須有特定需求的消費群體,或者服務于目標市場而與其他行業的細分市場相區別的產品。上述的差別性意味著以廣泛的市場為目標的競爭者在該細分市場中缺乏競爭性。因此,聚焦策略的經營者可贏得獨特的競爭優勢。

企業一旦選擇了目標市場,便可以通過產品差別化或成本領先的方法,形成集中策略。就是說,采用重點集中型的策略的企業,基本上就是特殊的差別化或特殊的成本領先企業。如果一家公司能夠通過將其能力和資源集中在一個界定清晰的細分市場上而明顯地降低成本,在專用產品或復雜產品上建立自己的成本優勢,那么,通過聚焦來取得競爭優勢就可以取得成功。低成本集中方法可以防御行業中各種競爭力量,使企業在本行業中保持高于一般水平的收益,尤其有利于中小企業利用較小的市場空隙謀求生存和發展。企業還可以通過差別化集中,在選定的目標市場上,確立自己的特色優勢。

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(編輯/李舶)