重造卓越領導力

丹尼爾·皮諾

領導力被認為是幫助企業渡過危機最為重要的能力,也被認為是對企業長期發展最為重要的能力

約翰·肯尼迪、莫漢達斯·甘地、溫斯頓·丘吉爾是領導者的典范。什么是優秀領導力?對這個復雜的哲學問題,不少管理學派和理論都給出了相反的答案。更有用的是這樣的問題:好領導取決于什么?這個問題撥云見日,理出了如今領導者的重要意義和重要性所在。

麥肯錫最近的一項調查表明:在被問及為了應對這場世界經濟危機,哪些能力對于企業家來說是最重要的時,受訪的企業家表示有兩種能力是最重要的:一個是領導力,即能夠鼓動他人并影響和決定他人行動的領導者;另一個是方向,即明確企業的發展方向,并讓大家了解如何團結一致朝著該方向共同努力,最終達到目標。受訪者還表示,自從危機爆發以來,這兩種能力都變得更加重要了。當受訪的企業家展望危機后的工作時,領導力和明確方向繼續成為對提升業績最為重要的能力(選擇二者的受訪者分別占到了42%和39%)。那么,究竟應該如何塑造卓越的領導力呢?

優秀的性格

歐洲著名企業管理學家凱茨·弗里斯認為,領導者的領導風格是由其內在能力決定的。優秀的領導者的能力體現在三個方面:首先是個人能力,其次是社會能力,第三是理解能力。他認為,以下性格是作為優秀領導者絕對不可缺少的。

果敢:領導者應有自己清醒的頭腦,不僅知道達到什么樣的目標,而且知道如何達到目標。果敢的人善于占據主動,富有活力,追求最大程度的成功。他們是行動家,同時善于感染別人,讓別人也敢于創造,敢于成功。

成功的領導者樂于助人。

樂于接受:優秀的領導者總是歡迎新點子和經驗。

平易近人:有效率的領導者對人和善,人際關系和諧、靈活、受人擁戴。他們是優秀的團隊成員,在各種情況下都能取得積極的效果。

可靠:人們可完全信任一位優秀的領導者,他謙虛,而且信守承諾。

分析能力:大多數優秀的領導者都具備超常的分析能力,具有戰略眼光。

超級武器——激勵

一般認為,能夠激發出他人的積極性是當今對領導者的首要要求。是的,“激勵他人的人”已經成為領導者的同義詞,激勵通常指的是上級具有使下級產生,維持并提高工作熱情的能力。激勵指的是領導者懂得通過拉和推的辦法,從員工那得到最好的工作狀態。

大多數領導者之所以有這樣的出發點,是因為他們認為員工在內心當中是不愿意工作的,他們本質上懶惰,寧愿把時間精力放在休息時間的娛樂安排上,也不愿提供好主意,不想取得什么成就。

領導者現在只有通過更好的激勵方法,才能消除員工內心希望解約的想法,才能制止這種想法在公司內如同傳染病般的不可阻擋的蔓延。在所有員工中有令人吃驚的人數希望提前解約,這使得公司不得不很尷尬地一直尋求更好的激勵機制。

市場調研機構蓋洛普在2004年曾經進行過一次調查,內容是關于德國雇員對自己公司的內心參與程度。調查結果與前一年的結果相比沒有絲毫好轉:87%的雇員對自己所從事的工作根本沒有責任感、69%雇員平時工作只是按照公司的相關規定在完成義務、18%的雇員早就已經在內心希望解約。這種對公司的“低參與水平”在德國主要表現在較低的工作效率和較多的浪費工作時間,引起的總損失達到約2450億歐元。蓋洛普的結果令人思考的是,引起這種情況責任者不在雇員,而在于他們的上級領導者沒有合適的領導,另外領導者對贊揚和認可也過于吝嗇。

營造信任

營造出信任的氣氛不僅僅是理性的有意識的行為,而且在很大程度上基于無意識的信息傳遞和信號接受,其表達的內容是“我相信你”。這種信號的傳遞和接受是一種情感的聯結,只有發自內心,不能強迫。信任不是使命和榜樣能達到的,并非經過宣傳就能獲得他人的信任。如果真的這么做了,那結果可能恰恰相反,令他人更加不信任。要求別人相信自己是一種操控的交流方式。

要想建立真正的信任,只有一條途徑:就是矛盾發生時人的具體做法。或者簡單概括為“除了行動之外,沒有什么更好的做法。”但這種直接積極的做法帶有每個人都無法擺脫的擔憂:領導者只有在確認他人愿意與他建立起信任的情況下,他才能按照自己的想法開始行動。

在日常的領導實踐中,有很多可能性可以構建信任:

一、放心地把一項工作交給員工,而不是經常在其背后監督。

二、在艱難時刻不是把所有的事情攬到自己身上一個人承擔,而是宣布所有的人都有決定的義務和權力。

三、并不獨吞最重要的市場和客戶信息,而是將它與別人共享。

四、將某個可能造成誤用的信息告知他人。

五、將自己的領導看成是選舉得來的,給員工以權力,在他們不滿意自己的領導的時候可以把他選下去。

自我責任

領導者越少,職責領域被分配的越大,越是需要員工們有自我責任意識。但是可惜許多領導者認為告訴手下該干什么或不該干什么是自己的義務。這些上司嚴重的“義務”和“責任”被比喻為馴獸行為和不斷強調自己優越性的行為。這種對領導工作錯誤理解的結果是養成了一群只會按上級指示行事的員工,對有效工作毫無幫助。

我們對領導者的要求是:“我們需要的是以自我主動性為中心的自知框架。這個員工有自己的想法嗎?他有什么倡議嗎?他有什么特別之處?他能獨立工作嗎?他是等著分配任務呢還是會自己找事情干?在他的工作領域內他會尋求變化嗎?那些像守門人一樣只聽著下班鈴聲的員工不是企業的未來。所以:請鼓勵新的想法、倡議和民主勇氣,并有獎勵將之公布于眾。”

將自我責任變成領導者和被領導者關系基礎和企業構建的思想永遠是可能的,只需要領導者選擇承擔自我責任。(作者任德國領導力學院院長,是“系統領導力”模式發明者)

鏈接:重心平衡式領導力

重心平衡式領導力是麥肯錫公司在過去5年中開發的領導力模型,該模型包括5大要素:發現意義——發現自己的長處和實力,將其應用于工作中,以達到鼓舞士氣的目的;積極心態——采用更具建設性的方式來看待自己的世界和處理事務,即使在遇到困難時,也要保持達觀;建立關系——建立強大的人際關系網,增強自己的歸屬感;積極參與——超越自我,抓住由于自身的恐懼而可能放棄的機遇,并承擔隨之而來的風險;管理精力——以可持續和可再生的方式管理自己的精力。