楊元慶重新出任聯想集團CEO后,對于他的質疑就從來沒有間斷過。還好,最新的一份財報終于洗刷了人們對于這位少帥能力的質疑。楊元慶之前一直在強調的一些理念再次隨著聯想集團的重新崛起而浮出水面。楊元慶對于聯想集團的內省是:聯想在戰略上并不存在問題,但在執行上有問題。執行問題,除了原來的公司領導人的個人原因外,還與公司組織架構有關,公司組織架構不匹配公司戰略與業務模式。

聯想的業務模式即雙業務模式,分別為針對大客戶的關系型模式與針對個人消費類客戶的交易型模式。關系型業務以大客戶為主,靠銷售前端驅動,消費類業務靠后端驅動。聯想公司原來的組織架構按地域劃分,沿襲其他跨國公司的區域設置,分別為亞太區、美洲區、EMEA(歐洲、中東和非洲)、中國區。楊元慶重新出任CEO之后,放棄了盲從戰略,根據實際情況,將公司劃分為成熟市場與新興市場兩大業務單元,不再按區域進行劃分。公司管理層架構對應調整,公司銷售前端整合為消費類市場與成熟市場,產品后端整合為Think與Idea兩大產品集團。為強化公司執行力,楊元慶決定恢復老聯想傳統的方法:在做決策前內部充分討論,一旦做出決策就不能打折扣。

同時,楊元慶將執行細化為六要素,分別是組織、人、流程,以及相應的目標、考核與激勵。六要素是否明確,最終將決定戰略能否執行到位。死摳細節,這是以前的領導人不注重的。楊元慶說,六要素都有了,那么未來就是確定的。聯想過去沒有六要素,只有圖表。聯想已經有了一個巨大的變化,以前聯想面對的是一種不確定性,現在面對的是一種確定的壓力,知道問題出在哪里,知道開什么藥方。