燔剛：厚積薄發

在“三聚氰胺”事件中伊利不但沒有潰不成軍,反而在2009年連續三個季度跑贏全行業,營業額和利潤增速雙雙高居行業第一。伊利為何能在2009年“厚積薄發”?

不與體制內的“常規”糾纏,直奔問題核心,這是潘剛的行事風格。首先,最關鍵的是,伊利說服當地政府以高度集中管理度過危機,由潘剛同時主持黨委和經營班子,后又主持董事會。正是在這種高度集中管理下,伊利臨危未亂。

其次,在渠道戰略上,早在2006年,潘剛就領導伊利開展“織網計劃”,率先完成“縱貫南北、輻射東西”的戰略布局,成為第一家真正有能力覆蓋全國市場的乳品企業。年初,潘剛再次創新渠道模式,與中國石油達成戰略合作,在中國石油便利店進行銷售。

在品牌戰略上,潘剛始終堅持伊利品牌形象的建設和打造,以不斷加強企業社會責任體系建設為核心。這有助于在整個行業由于三鹿奶粉事件所波及到的危機中,審時度勢,迅速構建一種針對消費者的透明化戰略。

有了潘剛以上的“銅墻鐵壁”,無論是金融危機還是 “三聚氰胺”危機,又能奈伊利如何?