如同雷鳴般的沉默。

——文殊菩薩對維摩詰居士大加贊賞時,所用之語

全球電信設備商第三財季業績普遍黯淡,但華為卻一路高歌猛進,成為危機中的大贏家。

市場研究公司Dell'Oro的季度報告稱,華為在第三季度超越諾基亞西門子,成為全球第二大移動網絡設備廠商,其市場份額較去年同期增長了將近一倍。今年,華為全球合同銷售額有望突破300億美元,而2008年,華為銷售收入為183.3億美元,這意味著即便在全球經濟低迷的環境下,華為2009年增長率目標仍然高達63%左右。以至于,中國商務部長陳德銘在今年全國兩會的記者會上表示,華為的成功案例“給薄霧籠罩的經濟天氣,增加一點希望和春意”。

華為能夠在冬天取得好成績,首先在于任正非對形勢的洞察。早在2007年,在一次內部會議上,任正非曾不無憂慮地說道:“我們的確在海外拿到了不少大單,但我都不清楚這些單子能否賺錢。”2008年,任正非更是預見到,要“對經濟全球化以及市場競爭的艱難性、殘酷性做好充分的心理準備”。并提醒員工,“經濟形勢可能出現下滑,希望高級干部要有充分心理準備。也許2009年、2010年還會更加困難”。

預見難能可貴,但變革更加難得。繼2008年,華為各位EMT(經營管理團隊)成員自律宣誓發言后,2009年初,任正非又開始大聲疾呼,“讓一線直接呼喚炮火”,實現組織文化上的新變革。“基層作戰單元在授權范圍內,有權力直接呼喚炮火……一線的作戰,要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰,而且客戶經理要加強營銷四要素(客戶關系、解決方案、融資和回款條件、以及交付)的綜合能力。”他表示,“我們后方配備的先進設備、優質資源,應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用,提供有效的支持,而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火,應該讓聽得見炮聲的人來決策。”

但是,加強一線的作用,并非是強調短期行為。在強調了一線呼喚炮火之后,任正非又提到了“深淘灘,低作堰”。他說,深淘灘就是多挖掘一些內部潛力,確保增強核心競爭力的投入,確保對未來的投入,即使在金融危機時期也不動搖;低作堰就是不要因短期目標而犧牲長期目標,多一些輸出,多為客戶創造長期價值。“我們面對金融危機,要有管理改進的迫切性,但也要沉著冷靜,減少盲目性。我們不能因短期救急或短期受益,而做長期后悔的事。不能一邊救今天的火,一邊埋明天的雷。管理改革要繼續堅持從實用的目的出發,達到適用目的的原則。”

此外,在變革中,任正非并沒有為了變革而變革,他強化了“灰色管理”的概念,提出管理是適合國情,為我所用。“管理上的灰色,是我們生命之樹。我們要深刻的理解、開放、妥協、灰度。”他表示,要繼續堅持遵循“七反對”的原則。“堅決反對完美主義,堅決反對繁瑣哲學、堅決反對盲目的創新,堅決反對沒有全局效益提升的局部優化,堅決反對沒有全局觀的干部主導變革,堅決反對沒有業務實踐經驗的人參加變革,堅決反對沒有充分論證的流程進行實用”。

在借鑒了美軍特種部隊的架構基礎上,華為公司在組織上也進行了大變革。把原來跨業務部門的銷售模式調整為現在的按業務塊劃分的結構,它把原來的統一銷售部門打散,劃歸到各個業務部門中,形成按業務單元把產品部門和銷售部門、服務部門完全一條龍結合在一起的、類似于事業部式的組織結構。

但是到目前為止,任正非仍然極少面對公眾。他留給外界的,依然是一個強有力的沉默的背影。中國人民大學公共管理學院博士生導師吳春波的總結,或許最接近真實的任正非:“在華為內部,他也低調但并不神秘,他是性情中人,有個性,有喜怒哀樂,有兒女情長;他沒有專車,沒有專職司機,沒有專門的餐廳,每天按時駕私家車上班,邊開車邊聽四十分鐘的外語;身患多種疾病,國內外出差很少帶秘書,周末自己拖著行李箱,抱著書在世界各地機場出沒;自掏腰包買公司的手機;自簽文件對自己的失誤進行懲罰;自動申請降薪;自我稀釋股份,讓公司85%的員工持股;自愿申請買斷工齡,將001的工號變成十萬多號。他也曾失敗過,也曾痛苦過,也曾憂郁過,也經常被妖魔化。”