國有企業市場化轉型之路

任　軍

[摘要]在中國經濟市場化進程中，國有企業也進行著市場化轉型，國有企業市場化轉型就是指國有企業的資源配置主要由政府的行政控制轉變為主要由市場決定。通過市場化的改革，使國有企業成為自主經營、自負盈虧、自擔風險、自我約束的獨立的法人實體和市場競爭主體。

[關鍵詞]國有企業市場轉型

國有企業的市場化之路歷經艱辛，來之不易。它主要表現在四個方面：一是國有資產管理體制由行政化向市場化轉型；二是國有企業產權由單一化向市場化轉型；三是國有企業的經營行為由政府行為向市場行為轉型；四是一般性競爭性國有企業市場退出機制逐步形成。在上述四個方面中，既有管理層的政策內容，也有企業自身的作為。北京糧食集團有限責任公司(以下簡稱京糧集團)是為落實國務院關于深化糧食流通體制改革精神，實行政企分開，于1999年由北京市糧食局所屬企業組建成立的國有糧食企業。作為改革的產物，回顧近十年的市場化之路，其市場化轉型主要應體現在以下六個方面：

實現國企轉型，首先要有市場化的觀念

解放思想、轉變觀念是一切改革與創新的“總開關”。進行市場化的轉型，必須樹立市場化的觀念。所謂“市場”就是權利對等的買賣雙方的自由交易。其中，既有供給方的供給競爭，也有需求方的需求競爭。而市場化改革就是打破對市場的各種限制，恢復這樣一種自由交易。而這種“自由交易”的市場經濟的理念，正是長期以來按照政府指令進行生產和供給的國有企業所不具備的。

京糧集團作為從政府職能部門轉型的企業集團，要在首都糧食安全體系建設中發揮主渠道作用，必須從企業自身建設出發，以發展為核心，不斷增強對市場的影響力、帶動力和控制力。為此，集團大力倡導市場化觀念，并在經營實踐中，引入市場化的運營理念指導經營工作。通過糧食產業鏈這一核心理念的引入，豐富了產業內容，指導了工作的深入開展，推動了企業的產業化經營和規模化擴張。其它如戰略管理、資本運營、資源整合、風險控制、品牌營銷等市場化經營管理理念的引入，對企業創新經營，提高管理，增強產品和服務的盈利能力，取得經營效益的最大化起到了有效的促進作用。

實現國企轉型，要進行體制機制的創新

改革計劃經濟下形成的不適應市場競爭的組織結構和內部管理體制，建立現代企業制度，完善法人治理結構是國有企業轉型的基本要求。

一方面，按照有進有退的原則建立合理的所有制結構。所有制單一、國有資產比重過大、戰線過長，給國有企業進入市場帶來巨大負擔。要大力推進調整，堅持有所為有所不為，盡快退出一般競爭性行業，讓市場去選擇投資者，在市場中實行優勝劣汰，引人競爭機制，積極推進投資主體多元化。京糧集團在成立之初承接了180家小企業，在改制前，負債已達3.9億元，平均每年虧損2000萬元。為改變這種戰線過長，經營分散的狀況，集團用了幾年的時間，采取有限責任公司、股份合作制、租賃、關停、破產等方式，對這180多家小企業實施改制，國有資本全部退出，取消了所有四級企業和部分三級企業。有效地壓縮了資產鏈條，減少了管理層次，堵住了國有資產流失的漏斗，達到了精干主業，甩掉包袱，提高效益的目的，為集中優勢資產發展主業創造了條件。幾年來，在“退而有序，進而有為”方針的指導下，集團通過調整重組，培育了糧食產業鏈中各環節的龍頭企業，擴大優勢，并引入戰略合作伙伴，實現產權多元化，逐步改制為多元持股的有限責任公司，實現體制和機制的創新。

另一方面，按照現代企業制度要求完善公司法人治理結構。這是建立健全現代企業制度的必然要求，足深化國有資產管理體制改革和保障企業依法享有經營自主權的現實需要，也是推進國有企業持續、健康、穩定發展的體制保障。京糧集團以董事會建設為重點完善法人治理結構，完善了董事會議事規則和流程；明確了董事會、經理層的權利責任劃分；建立起嚴格的與經理層、監事會等機構邊界清晰的工作程序。國資委外派了董事，并向集團派駐了監事會。實現了出資人到位，強化了對企業的監督管理，建立了決策制衡機制，為實現企業的科學發展奠定了基礎。

實現國企轉型，要按照市場化需求調整產業結構

經濟結構調整，尤其是產業結構的戰略性調整，是中國經濟發展的主線，只有在市場化的大背景下通盤考慮，進行產業結構戰略性調整，才能使企業跟上市場經濟發展的步伐，使產業結構的戰略性調整切實起到促進經濟增長的作用。

產業結構的調整，一方面要推進部分過剩產能的調整。充分發揮市場機制的作用，淘汰落后生產能力，提高產業集中度，促進優勢企業做強做大。另一方面要著力提升產業層次和技術水平。建立以市場為導向、產學研相結合的技術創新體系；大力實施品牌戰略，開發具有自主知識產權的知名品牌；完善自主創新的激勵機制，提升自主創新能力。

京糧集團成立之初，主要是糧食存儲業和糧食加工業兩大業務，在科學分析企業內外部環境優劣勢的基礎上，提出按照調高產業層次、調優增長方式的基本要求，建立了以優勢產業為主體、新興產業為補充的發展新格局。

首先，以糧食產業鏈為主要環節，先后建立了古船食品公司、古船油脂公司、古船米業公司、古船面包公司等新企業，突出古船品牌優勢。同時，根據首都城市的整體布局規劃，重新組合倉儲企業，形成環六環分布的以專業化、集約化、規范化為特點的5個規模糧庫。在此基礎上，根據資源優勢和產業關聯度，積極發展現代物流業和商用不動產經營業，為反哺糧食產業鏈發揮了突出作用。實現國企轉型，要按照市場化的要求創新管控體系

隨著改革的深入，市場化的管控手段對企業的發展壯大所起的作用日益凸現。對于企業來說，整體競爭力更依賴于企業的管控，單純的“大”并不是發展經濟的目標，數量上的疊加并不能帶來真正的強大。許多大企業綜合競爭力不強的原因所在，就是面對市場化的新課題，不能建立與之相適應的管控體系，缺乏足夠的競爭優勢。

新型管控體系的建設就是要以市場化觀念為指導，挑戰行業或本企業內普遍接受的成規定式，重新思考目前的工作方式，尋找新的方式方法，突破“不可能”、“行不通”的思維約束，改變企業的管控流程、業務運作流程和組織形式，促進企業適應市場競爭。

首先是進行戰略管控。戰略是解決影響企業未來發展的最重要、最基本的問題。一個明晰的長期發展戰略對于企業的發展進程有著十分重要的意義。其次是風險管控。企業經營，要逐步搭建起全面風險管理體系框架，從根源上規避戰略風險、決策風險、經營風險、財務風險和組織風險等多種風險，降低風險損失。最后是效率管控。要以信息化的傳輸提高企業的快速反應能力，提高工作效率，提高經濟效益。

實現國企轉型，要建立市場化的選人用人機制

隨著市場化的轉型逐步深入，企業間的競爭日趨白

熱化，這種競爭由傳統的資產、規模等資源的競爭，轉移到人才的競爭上來。人才作為第一資源被提升到企業重要的戰略地位。而市場經濟公平競爭、自由選擇的原則在人才資源配置上同樣適用，實現人才市場化是企業的必然選擇。一是有計劃地引進大中專院校畢業生，不斷改善企業人才結構。二是實現關鍵崗位、緊缺人才必須面向市場配置，為企業帶來創新和活力。三是建立留住、使用、培養人才的機制，使有能力的人才充分發揮自己的專長以達到最大的效益。

京糧集團運用上述方法為主要手段，經過幾年人事用工制度的改革，廣大員工顯現出前所未有的生機與活力，實現了精簡職數、優化結構、年齡下降、效率提高的目標。

實現國企轉型，要切實承擔社會責任

企業是社會的細胞，社會是企業的載體。企業作為一個“社會公民”，貢獻社會是最高美德。樹立一個讓廣大社會公眾所信賴的良好企業形象，從長遠來說，是企業與社會共贏的舉措。

企業在成長與發展過程中也存在著馬斯洛所提出的“需求層次”：企業的生理需求是生存需求，企業首先要能辦下去，有客戶、有供給、有現金流、有利潤；企業的安全需求是長期、健康、穩定的生存發展，增強競爭能力和抗風險能力；企業的歸屬需求是希望得到投資者、消費者對產品質量、市場占有率的認可；企業的尊重需求是希望得到社會記錄、尊重；企業的自我實現需求是希望對經濟社會、對國家，甚至是對人類社會的發展具有貢獻。因此說，企業真正承擔起社會職責，服務于社會，服務于大眾，也是企業的最高追求。

京糧集團作為國家實施宏觀調控的重要載體，承擔著大量政策勝職責：一是糧食儲備任務；二是軍糧供應任務；三是國家及北京市各種重大會議及活動的糧油供應任務(特供)，多年來，全國兩會、黨代會、中非論壇、奧運會供應等均由集團承擔；四是其它政策性糧油供應，如退耕還林糧的加工、供應以及政府委托的其它臨時性政策任務；五是市場調控任務，集團是北京市糧食應急預案的執行主體，承擔著平抑糧價、維護糧食市場穩定的職責，在首都糧食安全體系中發揮著主渠道作用。

國有企業進行市場化轉型，任重而道遠，必須在不斷的探索和嘗試中總結提高，不斷地增強駕馭市場和抗擊市場風險的能力，不斷地成長和壯大，在市場中發揮國有企業中流砥柱的作用。