駱駝公司新生存樣本

閆 良

它們置身于“被VC綁架的商業世界”之外,奉行強大而自成一統的生存邏輯;它們是反周期生存的樣板,猶如沙漠中行走的駱駝,持久、緩慢、穩健。

一向被風險投資(VC)奉為圭臬的商業理念是,通過大資金投入,快速做大規模占領市場;再把單位成本降到最低,抬高進入門檻,掌握定價權,最終勝出。這套資本邏輯往往會產生兩個結果:對規模的崇拜直接導致低價甚至免費成為游戲規則;資本支撐下的高速擴張,根基不牢。

與此相對,有這樣一些企業,它們被稱之為“駱駝公司”,信守“利潤比規模更重要,靠品質和口碑生存,極強的成本和管理控制,不對外妥協”的生存路徑,如霸王、志高、網盛、維也納酒店、愛國者等企業,成就了一個“被VC綁架”之外的成功世界。

“有多少錢,做多大事”

“量入為出”是駱駝公司首要的生存邏輯,“用僅有的錢做出盡可能多的事”,構成了它們的核心競爭力。

連鎖酒店是一個資金密集型的行業。據統計,一間兩星級客房的造價大約2萬元,一家酒店300間房就需要600萬元;而一間四星級客房的造價會達到7萬元,同樣規模的酒店成本在2100萬元以上。2003年,以中國連鎖酒店品牌——如家融資為標志,中國連鎖酒店業進入了大舉圈錢、快速增長的軌道。隨后,漢庭、七天等品牌也都圈了至少幾千萬美元。

而駱駝公司之一的維也納酒店集團則完全靠自我積累,以每年2家酒店的速度穩步增長。按照成本核算,2家新店至少也需要4200萬元,維也納走的是一條“三七開”的投資道路——自身先期投入一家酒店總投資額的30%,剩下的70%都由供應商來墊資。而一家新酒店開工半年后,再用半年內其他酒店產生的利潤把錢還清。

廣東的志高空調,99%的零部件全部自產。公司所在的佛山里水鎮,街道上隨處可見“志高某某零配件廠”的招牌,這樣一來,不僅能控制質量,而且還可壓縮成本。志高還有自己的招待所、醫院、餐廳,這也直接成就了志高空調的口碑。“做企業不是盯住一個核心環節,而是一個系統。”盡管有些笨重,但也很有實效。

看重品質口碑

駱駝公司創立后,首先把全部精力專注到產品品質的打造上。盡管完善產品、創立口碑是一個接受用戶反饋、不斷改進的長期過程,但它們始終堅守不動搖,待企業的獨特定位贏得口碑后,才會考慮用廣告的方式強勢而快速地覆蓋大范圍的消費群。

多年來,志高空調打造了“在所有空調品牌中,節電效率處于最高”的領先地位。2009年7月,在廣東大學城的現場招標中,志高空調就是依靠這一口碑擊敗了包括格力和美的在內的對手,而志高的廣告預算連格力和美的的零頭都不到。

一般都以為霸王洗發水的崛起是因為成龍2005年的代言,但事實并非如此。在此之前的長達10年時間里,霸王一直在產品質量和渠道建設上下功夫。在完成了:一、具有優秀的產品口碑——中藥洗發市場第一;二、具備應付自如的店面展示和渠道鋪貨能力——形成完善的渠道體系;三、足夠資金支付巨額廣告和推廣費——積累了雄厚的利潤這三點基礎上才請成龍代言的。

維也納酒店集團也是如此。從1997年到2006年10年間,維也納完全依靠自有利潤作為投入,并以16家連鎖店成為深圳酒店業老大,這個地位至今也沒有被“VC創造的奇跡”如家所取代。而維也納圈定主流的商務人群,靠的正是“五星級享受,兩星級收費”的口碑。“什么是最有效的廣告?”“品質,品質自己會說話。”

在依靠品質奠定自身細分市場領袖地位之后,再不失時機地做大營銷、擴張規模,從而牢固樹立起行業的領袖地位。快速消費品業的霸王,2005年成長為中藥洗發市場老大,2009年7月香港上市;家電業的志高,2008年成為空調市場第四名,2009年7月香港上市;互聯網的網盛科技,2003年起一直保持為化工B2B行業老大,2006年12月A股上市;酒店連鎖業的維也納,2005年起一直是深圳連鎖酒店業龍頭,2007年獲得賽富投資;IT數碼業的愛國者,2005年起一直是國產存儲和MP3的第一品牌,正籌備分拆子公司于國內創業板上市。

“一股獨大,家天下”

在靠自我積累、滾動發展而成就細分行業領導者地位,隨后才上市或者引入PE之前,駱駝公司的創始人無一例外地都對企業實行“家天下”政策——100%控股,不與任何人分享自己的股份,不稀釋自己的話語權和控制力。這個現象背后的實質,正是保證對企業絕對的控制力。

在霸王集團,董事長陳啟源和CEO萬玉華是兩個創始人,也是夫妻倆。上市前,兩個人的股份分別是51%和49%。而且,霸王還專門推行“家族企業”。據說在很多公開活動的場合,他們的兒子會被請出來亮相;在企業中高層管理者中,陳啟源的弟弟、弟媳以及萬玉華的姐姐、侄女都曾擔任職務。此外,霸王還一度不設副總裁,總裁之下就是總監,而精力充沛的萬玉華則對細節事必躬親,保證企業管理的一步到位。通過“家天下”,駱駝公司的創始人以絕對的控制力,保證了公司的強大執行力,從而使員工有敬畏心、歸屬感。

維也納連鎖酒店集團也有相似的情況。董事長黃德滿說,“一定要保證自己的股份在50%以上,即使上市以后也必須這樣。”據說維也納和投資方軟銀賽富基金簽訂了“對賭協議”,但黃要求,即使維也納輸了,賽富投資最多也只能多拿3個百分點。“不能像蒙牛那樣,公司最后變成別人的了,這個不行。”而VC一般都要將公司總股份的10%-20%劃出給后來的經理人。

理想大于數字

一個滿懷理想的人意味著什么?這意味著他將眼光長遠,不會為一個季度或者一個財年的暫時業績而弄虛作假。也就是說,他們不會容忍追逐短期利益,只關心投資回報率、只看數字來經營企業。

如果讓投資者來評估志高和格力兩家空調企業的價值,收入和利潤都數倍于志高的格力當然勝出。但志高的創始人李興浩一定會說,“志高比格力更有價值”。“一、志高一直實行低價,從而把格力和美的的價格都拉了下來。這些降低的價格還利于民,老百姓因此省下的每一分錢都可以用去看病、供孩子上學、養老;二、志高空調的耗電量要比對手節省20%。一個家庭用志高空調一個夏天可以平均節省上百度電。一年為國家省下的資源,據說可以造一個三峽水電站。”志高的理想就是“讓這個世界更美好”。

同樣,維也納的夢想也不是上市和進富豪榜,而是要“讓中國出一個全世界最好的酒店連鎖品牌”。曾經有這么一個故事,維也納一度想在深圳機場路上樹一塊巨幅廣告,要200萬元。但如果樹了這個廣告牌,當季度的費用就多出200萬,利潤指標就完不成,投資方就會啟動一些不利于公司股東的措施,比如降薪等等。結果:降薪,廣告牌也要樹。企業創始人黃德滿說:“一個人如果有5000萬元的財富就足夠了,更多的都是數字。把錢留給孩子,反而是害了他們。”

愛國者創始人馮軍同樣是要“讓中國出一個最好的全球品牌”。在數碼電器這個行當,一度有人認為,“誰起中國名,誰就是二流貨”。但馮軍覺得用個外國名做成全球品牌不是本事,而全球品牌首先是民族的,才可能是全球的。因此,他給企業起的是中國名:“愛國者”和“華旗”——中華的旗幟。

草根出身的創始人

駱駝公司創始人大多草根出身,企業起步時,資本看不上它們;做了幾年“駱駝”,倒也成就了一種駱駝心態,為公司積累下了寶貴的駱駝企業文化。

維也納連鎖酒店的黃德滿,1961年出生,1993年之前一直在老家農村,頭頂烈日腳踩黃土,成就了他吃苦耐勞、精打細算、誠懇正直的性格。1993年,黃離鄉背井闖深圳,五年如一日,開著拖斗車在特區碼頭的工地上運輸泥磚,開一趟掙一趟的錢。1997年,拿著攢下的500萬元血汗錢,開創了維也納。

志高創始人李興浩靠賣編織袋起家;霸王董事長萬玉華則從國營研究所里一名研究草藥藥效的小青年起家。與他們不同,網盛創始人孫德良則是個大學生,并且眼光敏銳。早在1997年就做了互聯網,而且當年盈利。2000年就有數家VC找上門來,只是他沒要。究其原因,本質一樣,都是草根精神。

孫德良做網盛,剛開始就知道糊口保命,因此,他有筆賬很清楚:網盛從事的是企業對企業的B2B行業。做這一業務的好處是一開始就可以有收入,“只要你提供有價值的服務,企業掏錢不難”。而只要有一家企業簽單子,一個十幾人的小公司大半年的生存就不成問題。而且,網盛的業務只瞄準化工行業,并只瞄準這個行業的銷售以及高管人群;加上化工行業大多數企業都在浙江周邊,不需要大量的營銷費用去打廣告。

相對同樣是做B2B的阿里巴巴的馬云,幾乎就是一個在天上,“飛在云中的悍馬”,一個在地下,“在沙漠苦尋綠洲的駱駝”。事實證明,孫德良當初如果拿了VC可能網盛就不存在了:2000年網絡泡沫,不少B2B的網站拿了錢,走高調營銷的路線,最終不但沒掙錢,也失去了造血功能。隨著泡沫破裂,只能束手就范。孫德良是只真駱駝,他反復強調一句話:激情澎湃走樓梯,卻不愿意乘電梯。

駱駝變身千里馬

駱駝公司的前期發展都偏慢,但目的是做強體質,為的是“后發制人”。一旦駱駝公司成長到一定的階段——擁有了足夠的人才積累和管理沉淀,就會無一例外地“快”起來。網盛孫德良就指出:“早年不拿錢是沒有花好錢的能力。”而“快”起來的標志,就是引入PE或者上市,為下一階段沖刺準備糧草。

而一旦到了沖刺階段,“拿錢的駱駝公司”要比那些“起跑階段拿錢的企業”,更有后發優勢:

第一,它們股權仍然非常集中,基本全部握在一到兩個核心創始人手里。這樣,他們稀釋股份融資的空間就會大很多。相比一開始就融資的企業,因為企業小沒有話語權,所以讓渡的股份比例大。經過兩三輪融資后,創始人已經淪為“董事會里的少數派”,甚至“打工者”。

維也納連鎖酒店的黃德滿就聲稱,“軟銀進來后我還有77%的股份,2012年上市后再稀釋一點,但我的股份一定在51%以上”。網盛的李興浩說,“上市了我還有68%的股權,就算過幾年再融一回大錢,稀釋15%,我還有53%。就算過幾年再融一回更大的錢,再稀釋15%,我還有38%。我還是能夠掌控”。愛國者的馮軍,“我現在是100%的股份,從今年開始,我要每年分10%,5年后我把50%的股份分給同事們。要是這個事情5年前10年前就干了,現在還拿什么分?”

第二,越到后來融資,相同比例的股份就越能激活更大的資源。因為這個時候企業底氣足,有討價還價的能力,并且有了大規模的收入和利潤,融資規模肯定大很多。馮軍說:“以前集團的股份我都拿著,不分;2009年才開始分股份,因為這個時候分出去,正好趕上企業全面崛起。”

第三,等到人才和管理積淀都成熟的時候再融資擴張,風險就降低許多很多。網盛上市前只做化工一個行業,一上市了就開始做服裝、醫藥等等行業。孫德良說,“這時要復制100個網盛出來”。維也納圈錢之前有16家酒店,平均每年開2家新店;融資后,每年開30-60家新店,而且,每家店的開房率維持在93%以上,而行業平均水平是60%,如家是80%。

本以為駱駝公司是商業社會金字塔的塔基,誰曾想,在全球金融危機的洗禮下,駱駝公司的生存樣本竟然也成就了商業金字塔的塔尖。