中行IT藍圖易轍

方會磊 溫秀 吳瑩 馮哲

一場計劃耗資百億元、投入上千人力的核心銀行系統改革,卻在經年后悄悄改弦更張

《財經》記者 方會磊 溫秀 吳瑩 實習記者 馮哲

一場曾經雄心萬丈的銀行IT系統改造計劃,在經歷近四年的左沖右突之后,目前正著手進行重大調整。

中國銀行(上海交易所代碼:601988,香港交易所代碼:03988,下稱中行)IT藍圖戰略胎動于2004年,按照中行早先的規劃,這項總投資約100億元的銀行IT系統及流程再造工程,應在2008年底完成。中行內部有上千人的項目組,曾夜以繼日地為此工作。但這個希望已然落空。

中行2008年年報對IT藍圖未能按時完成著墨不多,僅稱“取得階段性成果”。

“還在努力推進之中。”今年5月19日,中行董事長肖鋼在接受《財經》專訪,談到IT藍圖進展時,出言謹慎。

平靜背后有波瀾。今年初,中行更換了主管IT的高管人選,決定將IT藍圖的實施轉變為“以我為主”,并在與原IT外包商歷經30多輪談判后,在5月初完成了合同的重新簽訂。按照新的內部計劃,中行希望在今年“十一”長假前,正式完成首家試點行河北分行的上線。

“對中行來說,IT藍圖的影響力可能甚于取得奧運會贊助商的資格,甚至股份制改造。”一位中行高管評價稱,它對銀行整個的數據基礎、組織架構、業務流程都會帶來一個很大的提升。

重振旗鼓的中行IT藍圖,內容有了重大變化。從最初主要依靠外包商,將所有業務嵌入這套系統,進而領跑全行業,演變成“以我為主”自行研發、先上信貸管理系統、力爭將五大數據中心合而為一,趕上同業步伐。這是一個不得已的現實選擇。

對于中行IT系統的外包商塔塔咨詢服務有限公司(Tata Consulting Services Financial Solutions Australia Pty Ltd,下稱塔塔咨詢)的能力,業內頗有質疑,并對中行的選擇表示費解。而該公司運營總監Krishnan Ramanujam在接受《財經》記者采訪時辯稱,項目失敗的原因出在銀行內部,“銀行總行層面雖然了解一個整體系統的重要性,到了操作層面卻麻煩重重。人本能上都是抗拒變化的。”

遭遇尷尬

作為當年國際化、現代化程度最高的國有商業銀行,在上世紀后半期,中行的IT系統曾一領風氣之先,在業內最早完成會計電算化。“作為第一個吃螃蟹的人,受傷往往也是很慘的。”一位中行人士對《財經》記者說。

金融系統的改造往往具有后發優勢。在談到中行進行IT系統改造的背景時,前述高管用了一個形象的比喻:“我們是在老城區里面改造。”

1996年,中行成立了“中國銀行數據模型”專家組,重新規劃整個系統數據的架構、標準和接口。對于當時的中行而言,最大的困難是業務系統不統一,缺乏標準化。“分行科技實力強的,都會自主設計開發一些業務子系統,但又都是各自孤立的。”

2000年前后,中行開始著手數據集中項目,將銀行數據和信息處理系統綜合為若干個數據中心。當時,中行內部共有1036個相對獨立的數據中心,后經過多次整合,形成現在六個版本的數據中心。即使是這樣,也嚴重影響了中行的內部效率。

“當這些系統版本不統一時,全行整體的匯劃、清算等種種業務的速度都會變慢,服務受到影響,風險也會加大。”前述人士說。

事實上,這種數據系統的漏洞在當時銀行粗放的風險管控下,也為行內“碩鼠”提供了可乘之機。2001年中行廣東開平案爆發,涉案高達4億多美元,其起因就是中行聯行系統的漏洞,案發亦是由系統合并所致。

2004年,中行管理層下定決心啟動IT藍圖項目,并延請波士頓咨詢公司(BCG)參與藍圖規劃設計。整個項目由中行副行長李早航負責。今年53歲的李早航畢業于南京信息工程大學,2000年加入中行之前,長期在建行工作,為主管IT等業務的副行長。

2006年6月,中國銀行成功登陸H股市場。在招股說明書中,中行宣布了其IT藍圖的基本目標,即將中行境內六個數據中心合并為一個,并由一個災備中心提供支持;開發一套負責前中臺的新核心業務系統以及進行后臺處理的管理信息系統。

此后,通過國際招標,2006年11月,中行正式選定塔塔咨詢,引進其開發的核心業務系統BANCS。

按照中國銀行IT藍圖推進時間表,作為第一個試點分行,河北分行預計在2007年6月30日前實現核心銀行系統上線;2008年3月31日之前,包括北京、江蘇、湖北、黑龍江、遼寧、深圳分行在內的第二批試點分行上線;2008年12月31日之前,全行實現核心銀行系統的上線工作。

當時,河北分行資產規模在中行處于中等偏上水平,“能列到第十二三名,在河北分行先行試點,能夠有效控制風險。”中行有關人士說。

一切都計劃得都非常完美。然而,中行最終引進的這套核心銀行系統,一旦進入應用環節,卻開始暴露出種種問題。

“一測試就會宕機,或者系統執行不穩定。”一位參與測試的中行的內部人士說。

IT藍圖的時間表被迫屢屢推遲,行內的怨氣和質疑聲也隨之升騰。“‘一鼓作氣,再而衰,三而竭,時間表一再延遲,一推再推,大家的勁頭就沒有了。”中行內部人士告訴《財經》記者。

為了保證系統成功上線,中行還凍結了分行的一些業務創新需求,“分行對此非常不滿,認為影響到了中行的競爭力,對上線也就有了抵觸情緒。”

一位中行人士告訴《財經》記者,中行IT藍圖遭遇困難,部分原因是過于樂觀。“當時認為他們(塔塔咨詢)做的東西是一個比較成型的東西,我們稍做改造就行,但后來發現跟想像的出入很大。畢竟中國銀行規模這么大。”

事實上,回溯中國銀行業的IT進程即會發現,中行IT藍圖面臨的尷尬并非孤案。對于尚未完全實現數據大集中、尚未真正形成業務條線垂直化管理的中國銀行業而言,發力IT系統,進而一改以賬戶為中心的業務流程為以客戶為中心,希望“畢其功于一役”,愿望良好,但道路崎嶇。

問題來自何方

中行核心銀行系統的受挫,引發了業界的廣泛關注。

一位金融IT業界人士告訴《財經》記者,國內銀行界對核心銀行系統開發的認識,大致先后經歷過兩種思路:一類秉承“拿來主義”,直接引進系統,以節約開發成本和時間;一類希望自我開發、“洋為中用”,但也要面臨開發時間較長、開發成本較高等問題,而且在系統改造過程中,要既能適應業務發展的新需求,又能實現在“大海中造船”,管理成本較高。前者觀點易被一些中小銀行接受,后者則被一些大型銀行所主張。

據其介紹,早年工商銀行和農業銀行都是自主開發核心業務系統;而建行是交由IBM臺灣團隊進行開發,吸取了IBM以前的SAFE平臺經驗。

中信銀行與國家開發銀行,曾先后于2002年和2003年引進了國外的核心銀行業務系統。但幾年之后,剛剛完成總賬系統上線的中信銀行核心業務系統便陷入停頓狀態。

幾乎是在同一時間段,塔塔咨詢的前身金融網絡服務公司(Financial Network Services,FNS)悄然進入中國。2005年6月,這家澳大利亞的公司將自己的銀行核心業務系統BANCS賣給了華夏銀行,當時FNS對核心業務系統軟件費用的報價為300萬美元。當年10月21日,塔塔咨詢宣布以大約2600萬美元的價格收購了FNS,并購FNS公司為塔塔咨詢帶來了核心銀行業務解決方案(BANCS)以及FNS潛在的客戶。

一年之后的2006年11月,塔塔咨詢-FNS在中行IT藍圖國際招標中拿下訂單。交易雙方當時并未披露具體的交易金額。但據《財經》記者向資深業內人士多方了解,由于當時中行的新系統基礎架構仍采用IBM的主機系統架構,因此,中行與IBM、塔塔咨詢-FNS共同簽訂合約,其中包括約2000萬美元的銀行核心業務系統BANCS軟件費用,以及7700萬美元的系統整合費用,明確塔塔咨詢-FNS將負責整個應用系統的開發。這使得整個項目金額不計硬件部分,高達近1億美元。

如此大單,為何落到了塔塔咨詢的手里?知情人士告訴《財經》記者,中行進行國際招標時頗多曲折。

當時共有三家軟件公司進入了最終的競標角逐,分別是美國Fidelity公司、德國SAP公司和FNS。就在三家進入最后投標環節時,2005年3月,建行董事長張恩照美國被訴,起因即是美國Fidelity公司在向建行出售信貸解決方案服務管理系統時,涉嫌行賄,張恩照亦因此“落馬”。

“出了這件事情,Fidelity在國內的聲譽大受影響,自動出局了。”知情人士稱,當時就剩下SAP和FNS,不過,SAP的強項在于企業資源計劃(Enterprise-wide Resource Planning,ERP)。“FNS本身規模不足以承接中行這一巨型項目,后來找到了塔塔咨詢,把項目接下來了。”

事后看來,圈定FNS很難稱得上是最佳選擇。IDC銀行業分析員尚悅對《財經》記者表示,業內都對FNS的實際能力有疑問,“他們銷售能力很強,開發能力、實用性欠缺。”

業內最大的質疑是,FNS的核心業務系統此前并未在海外大型銀行應用過。即使是在中等銀行,FNS的系統也爭議很大。一位華夏銀行前高管證實,FNS在為華夏銀行提供核心業務系統時,也遭遇了上線困難,雙方矛盾一度激化。華夏銀行在所有股份制上市銀行中,業績和管理都處于靠后位置。

“突出的問題就是數據無法固化,系統運行也不穩定,當時FNS號稱能實現多維度,最后內部都成了笑談。”接近華夏銀行管理層的人士說。經過四年摸索之后,直到今年7月18日,華夏銀行才在總行和天津分行進行了綜合業務系統的切換測試。

對此觀點,塔塔咨詢運營總監(Krishnan Ramanujam)卻在接受《財經》記者采訪時,進行了自我辯護。“塔塔咨詢的客戶也包括了印度國家銀行(State Bank of India),這家銀行分支機構遍布印度27個邦,有2億顧客,系統日處理交易量6500萬筆。在歐洲,也有2000萬顧客的銀行核心業務系統在運行。”Krishnan Ramanujam認為,中國的銀行情況和塔塔咨詢其他地區的客戶,包括歐洲、中東、澳洲、印度,沒什么區別。

Krishnan Ramanujam稱,目前塔塔咨詢在中國的客戶還包括廣東農信社、杭州某商業銀行等。但他不愿意對具體客戶、具體項目的進展和實施情況展開評論。

“核心銀行系統本質是對銀行流程的再造,而不是簡單的IT系統改造,因此,其實質是總行的管理理念和思想如何貫徹下去,這個僅靠外包商,確實是無法解決的。”一位銀行業資深人士表示。

反思與調整

在2008年底IT藍圖推進遇到阻力后,中行即著手研究面對的形勢和尋求可能的出路,今年初即著手對全行信息化及IT藍圖進行了重新規劃。

首先是人事上的重大變動。IT業務由原負責全球金融市場業務的副行長王永利接手。王永利今年45歲,畢業于中國人民大學,在中行有20年工作經歷,歷任河北省分行、福建省分行行長,及總行資產負債部總經理等職。

在IT藍圖規劃方面,中行仍堅持置換整個核心系統的方向不變,但進行了重大調整。開發方式,由外包轉向了以自我開發為主。

“原來我們是引進人家的,基礎的東西是買進來的,所以當時是以外方為主,我們主要做配合。今年做出了一個重大的改變,就是以我為主,對方作為配合。”王永利副行長告訴《財經》記者。

今年初,中行成立了一個法律專家小組,就相關事項與塔塔咨詢進行談判。經過長達34輪艱苦談判之后,雙方于5月初簽訂了補充協議,確立了雙方的權利義務。“當我們需要他們人的時候,他們配合,我們按照約定支付薪酬。”王永利說。

在進行上述調整的同時,中行此次也將傳統的合作伙伴,如IBM、微軟等引進進來。但主體將仍是以中行自己的技術人員為主,“今后不管是外包還是外購都將堅持‘以我為主”。王永利表示。

另外,藍圖的實施路線也作了適當調整,仍將河北分行作為試點行,但其后將推進業務量相對較小的西北、西南地區各家分行,然后再推進其他業務量大的分行以及總行的上線工作。

做出上述調整后,IT藍圖系統開發速度大大加快,從今年4月15日開始,中行正式進入集成測試(SIT)階段,涉及與核心系統相關的多個子系統、以及近60個外掛系統,主要由專家組編寫案例進行功能性測試。

“一開始對系統的質量還是心里沒底,但最終測試進展得比較順利,比預期的要好。”王永利說。原定集成測試第一階段在5月31日完成,但在5月25日提前完成了預定的所有測試。

從6月1日起,開始進入SIT第二階段回歸測試,同時啟動用戶測試(UAT)第一階段工作。測試數據主要是河北分行過去幾個月的數據,利用實際數據來檢測系統的功能狀況。這一階段原來預計在7月31日完成,實際進展大大提前,SIT已于7月15日結束,UAT第二階段的測試將于7月20日正式開始,現在各項試點投產前的準備工作,包括西北、西南地區上線準備工作已經全面展開。

“如果各個階段測試達到要求,才有可能真正在河北分行上線。要全面置換河北分行的系統,‘十一長假是個比較好的機會。”什么時候能全部上線?“有內部的時間表,我們會按照既定目標全力推進,力求提前完成任務。”王永利說。

王永利表示,最終實現全行系統統一之后,新產品新系統的推廣將得以提速,此外,包括資金匯劃、信息采集速度也會大大很多,實現7×24小時的服務、T+0的交易清算、靈活的客戶現金管理等;數據的采集和加工也將更為便利,流程整合及風險把控能力都會得以提高,中國銀行經營管理的基礎將大大提升一步。

“成功之后你們會比工行的IT系統更先進嗎?”對于這樣的問題,王永利并不諱言:“我們要迎頭趕上,我們有信心至少不比同業差。”■