應(yīng)收賬款管理存在的問題及應(yīng)對(duì)措施

趙連琴

摘要：文章通過對(duì)A公司應(yīng)收賬款資料的分析和調(diào)研，發(fā)現(xiàn)該公司應(yīng)收帳款存在的問題和造成這些問題的原因，進(jìn)而提出了化解應(yīng)收賬款管理問題的應(yīng)對(duì)措施。

關(guān)鍵詞：應(yīng)收賬款管理問題應(yīng)對(duì)措施

一、案例資料

根據(jù)國(guó)家非金屬礦產(chǎn)品深加工發(fā)展的長(zhǎng)期目標(biāo)。某單位看準(zhǔn)科技含量高、附加價(jià)值大的高嶺土超細(xì)超白深加工工業(yè)，1996年開始籌建A公司。經(jīng)過三年的艱苦努力，完成了從籌建、設(shè)備安裝調(diào)試到生產(chǎn)的全過程。1999年開始生產(chǎn)直到2004年，年銷售收入維持在500萬元左右。此后資產(chǎn)總額和銷售收入逐年遞增，應(yīng)收帳款也隨之增加。近四年的資產(chǎn)總額、銷售收入和應(yīng)收帳款資料見下表(單位：萬元)

從上表可以看出，大額的應(yīng)收賬款和壞賬，對(duì)于一個(gè)資產(chǎn)不到兩千萬的小型企業(yè)來說，加強(qiáng)應(yīng)收賬款的回收，減少資金占用，提高資金使用效率顯得尤為重要。

二、應(yīng)收賬款管理存在的問題

通過對(duì)A公司的調(diào)研和分析，發(fā)現(xiàn)該公司在應(yīng)收帳款管理中主要存在以下問題。

(一)應(yīng)收帳款控制不嚴(yán)，賬款回收困難

一是沒有嚴(yán)格的賒銷政策；二是回收期過長(zhǎng)，又缺乏有力的催收措施；三是沒有定期與債務(wù)單位核對(duì)賬目，應(yīng)收賬款長(zhǎng)期掛賬，沒有及時(shí)進(jìn)行清理，加大了壞賬風(fēng)險(xiǎn)，極易形成損失。

(二)以物抵賬，手續(xù)不全

債務(wù)人因經(jīng)營(yíng)困難，出現(xiàn)嚴(yán)重資不抵債的局面，用實(shí)物抵賬。業(yè)務(wù)員沒有及時(shí)辦理相關(guān)的手續(xù)，一方面應(yīng)收賬款長(zhǎng)期掛賬，另一方面形成賬務(wù)資產(chǎn)。

(三)債務(wù)單位重組或改制造成賬款推諉扯皮

債務(wù)單位改制或重組。新任領(lǐng)導(dǎo)不承認(rèn)舊賬或推諉扯皮，造成賬款久拖不清。

三、造成應(yīng)收賬款管理問題的原因

通過詢問A公司工作人員，發(fā)現(xiàn)該公司雖然從生產(chǎn)到銷售各個(gè)部門劃分具體。但各部門之間并沒有詳細(xì)嚴(yán)格的職責(zé)劃分。

(一)責(zé)任劃分不清

財(cái)務(wù)部門和銷售部門責(zé)任劃分不清。沒有定期統(tǒng)計(jì)各客戶應(yīng)收賬款的金額、時(shí)間及變動(dòng)情況，也沒有定期向賒銷客戶寄送應(yīng)收賬款對(duì)賬單和催款通知單，相互扯皮，推卸責(zé)任，導(dǎo)致應(yīng)收賬款缺少及時(shí)有效的跟進(jìn)管理。

(二)管理層控制理念淡薄

管理層往往重生產(chǎn)輕管理，重銷售輕回款。片面地認(rèn)為只要把產(chǎn)品賣出去就是效益，回款則是以后的事情，是財(cái)務(wù)部門的事情，對(duì)應(yīng)收賬款的潛在風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不夠，每次都強(qiáng)調(diào)要加大賬款的回收力度，但也僅僅是停留在口頭上，沒有實(shí)質(zhì)性的措施，導(dǎo)致公司應(yīng)收賬款數(shù)額居高不下，壞賬風(fēng)險(xiǎn)加大。

(三)相關(guān)的內(nèi)控制度有缺陷

債務(wù)單位相關(guān)資信材料不合格。對(duì)對(duì)方既不做資信調(diào)查，也不做可行性研究。就盲目發(fā)貨，最終形成逾期應(yīng)收賬款，甚至產(chǎn)生壞賬。同時(shí)在交易過程中缺少書面的憑據(jù)，導(dǎo)致在應(yīng)收賬款不能回收而訴諸法律時(shí)，因證據(jù)不足而不能得到法律的保護(hù)。

(四)財(cái)務(wù)和銷售管理脫節(jié)

出于規(guī)避稅收的錯(cuò)誤指導(dǎo)思想，往往對(duì)出庫(kù)銷售(所謂出庫(kù)銷售，指產(chǎn)品已經(jīng)交付到客戶手中而形成債權(quán)，但尚未開具銷售發(fā)票)不作會(huì)計(jì)處理，從而人為地推遲了納稅義務(wù)的發(fā)生時(shí)間。但是，由于缺少針對(duì)性的操作流程，導(dǎo)致這部分債權(quán)在財(cái)務(wù)賬面不能及時(shí)反映，掩蓋了應(yīng)收賬款的真實(shí)情況，給應(yīng)收賬款的監(jiān)督、考核制造了人為的管理盲點(diǎn)。

四、應(yīng)收賬款管理問題的應(yīng)對(duì)措施

(一)完善應(yīng)收賬款內(nèi)控制度

一是要謹(jǐn)慎選擇用戶。對(duì)客戶的盈利能力、償還能力和信譽(yù)狀況要進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查；選擇適當(dāng)?shù)慕Y(jié)算方式；合理制定信用標(biāo)準(zhǔn)和信用條件。二是要強(qiáng)化會(huì)計(jì)核算和監(jiān)控作用。財(cái)務(wù)部門應(yīng)定期將統(tǒng)計(jì)各客戶應(yīng)收賬款的金額、時(shí)間及變動(dòng)情況，及時(shí)地提供給企業(yè)管理層及銷售部門。同時(shí)，按明確的部門職責(zé)劃分，定期向賒銷客戶寄送應(yīng)收賬款對(duì)賬單和催款通知單，核對(duì)賬目，溝通信息，消除信息不對(duì)稱的影響。

(二)實(shí)行應(yīng)收賬款管理責(zé)任制

與業(yè)務(wù)人員簽訂賒銷業(yè)務(wù)貨款回收責(zé)任書，由業(yè)務(wù)人員對(duì)賒銷業(yè)務(wù)的全過程負(fù)責(zé)，按照“誰(shuí)形成、誰(shuí)負(fù)責(zé)”的原則，對(duì)形成壞賬的責(zé)任人進(jìn)行嚴(yán)厲的處罰。2008年該公司對(duì)形成壞賬的責(zé)任人按如下規(guī)定進(jìn)行了處罰：應(yīng)收帳款小于等于2000元的客戶，責(zé)任人承擔(dān)的100％；大于2000元小于等于1萬元的客戶，責(zé)任人承擔(dān)應(yīng)收帳款的50％；大于1萬元的，責(zé)任人承擔(dān)應(yīng)收帳款的25％，共計(jì)罰款近9萬元。但公司也付出了壞賬損失24萬元的代價(jià)。

(三)嚴(yán)格應(yīng)收賬款考核制度。懲罰并舉

嚴(yán)格考核制度，以實(shí)際收到的貨款金額作為銷售人員工資、獎(jiǎng)金的考核和發(fā)放指標(biāo)，該獎(jiǎng)的獎(jiǎng)，該罰的罰，增強(qiáng)銷售人員的賒銷風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，提高業(yè)務(wù)人員的責(zé)任感、緊迫感，強(qiáng)化貨款的回收力度。

(四)建立有效的信息溝通渠道

有效的溝通必須普遍進(jìn)行，自下而上、自上而下地貫穿整個(gè)企業(yè)。提高管理層的管理意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。不僅要關(guān)注企業(yè)的現(xiàn)狀，還要關(guān)注企業(yè)未來潛在的風(fēng)險(xiǎn)，管理層的這個(gè)信號(hào)要及時(shí)、準(zhǔn)確、順暢地到達(dá)每個(gè)部門，每個(gè)部門從管理層或其他部門獲得明確的信息后，能認(rèn)真對(duì)待本部門的管理責(zé)任。了解各自在管理中擔(dān)任的角色，以及部門之間的相互配合關(guān)系。

A公司經(jīng)過十幾年的打拼，現(xiàn)在年銷售額已欲挺進(jìn)兩千萬元的行列，如果不能有效地管理應(yīng)收賬款，公司的資金風(fēng)險(xiǎn)勢(shì)必會(huì)越來越大，最終影響公司的長(zhǎng)期利潤(rùn)質(zhì)量。