論廣電集團的財務管理

曲萬玲

摘要：我國企業集團已成為市場經濟發達程度和現代企業的基本標志。同時由于我國事業體制和行政體制改革的不斷深化，以部門預算、國庫集中支付、政府采購等為核心的財政管理制度改革，對具有行政事業單位與企業集團雙種屬性的廣電集團財務管理提出了新的更高的要求。

關鍵詞：廣電集團財務管理行政事業單位

我國廣電業集團化從2000年開始拉開序幕。2000年12月27日在長沙正式掛牌成立的湖南廣播影視集團是我國第一家省級廣播影視傳媒集團。隨后，上海、北京等廣電集團相繼成立。不過由于各地廣電事業發展不平衡，市場環境也有諸多不同。導致各地廣電集團的組織結構存在較大的差異。有的采用扁平式橫向組織結構。有的采用序列式縱向組織結構，還有的采用“金字塔”式組織結構。但從總體來看，采用“金字塔”式組織結構的居多。比如北京廣電集團(總臺)目前分別搭建了事業和產業兩大平臺。事業本部有廣播、電視頻率(道)共18個和技術中心、音像出版社、電視報社6個事業單位；產業平臺主要由一級子公司(產業公司)負責具體運營，直接下轄二級企業20個、三級子公司30個，雙塔尖“金字塔”產業組織結構初見端倪。在這類組織結構下。集團事業本部很難直接對下屬單位的所有經營活動做出決策并進行財務管理，必須依靠有效的內部管理控制手段進行疏導和管理，下面就對廣電集團的財務管理模式進行初步探討。

一、我國廣電集團財務管理的現狀

1、財務管理體制不健全

目前，各地廣電集團一般為實行企業化管理的事業單位，長期以來，收入主要靠財政撥款。受計劃經濟體制的影響，企業重投資、輕核算，重建設、輕管理的陳舊觀念仍未消除，企業的財務管理至今未有統一、規范的核算制度，財務管理工作很大一部分精力投入在拿預算指標、爭增長基數上，對資金使用是否節約、合理，是否產生了經濟效益重視不夠。財務管理僅僅停留在事后反映的水平，很難發揮資金的使用效益，更談不上長遠的經濟效益。有的企業雖有一些零星的管理制度，但卻得不到執行和實施，導致監督失控。

2、成員企業財務控制不夠

集團下屬成員企業的財務活動尚不規范，監管不到位第一。就單個企業而言，大部分企業尚未真正建立市場經濟所要求的公司法人治理結構。目前只有為數不多的企業實現了管理決策的科學化。同時集團內部審計有待加強，目前，集團內相當多的子公司、企業。出于各自利益考慮，存在截留信息，甚至提供虛假信息的現象，不但影響了企業的科學決策，也影響了母公司的宏觀調控。

3、集團內部資金管理混亂

隨著廣電行業改革的不斷發展，各下屬公司、企業逐步實行內部獨立核算。由于某些主觀或客觀上的原因，多頭開戶投資失誤、資金沉淀等現象普遍存在，導致資金管理失控。企業損失嚴重。

二、加強廣電集團財務管理的措施

1、樹立合適的財務理念

當前廣電集團的財務理念帶有濃厚的行政計劃主導的色彩，與市場經濟發展不相適應，只有轉變這些觀念，建立與現代股份有限公司制度相匹配的財務管理機制才有可能：(1)確立目標成本與目標利潤理念。把財務目標定位為企業價值最大化，以目標利潤為導向，把目標管理方法運用到成本管理和利潤管理的工作之中，進而變傳統的成本和利潤管理為目標成本管理和目標利潤管理。(2)確立財務管理相關的代理關系；所有者與經營者之間的委托代理關系；經營者內部上下級之間的授權代理關系；債權人與企業之間的資金代理關系。(3)確立資金時間價值理念。同一數量的資金在不同的時點其現值和終值是不同的。這一理念在制定具體財務政策和進行財務決策時具有非常重要的意義。(4)確立風險理念。主要指投資中的風險報酬理念和籌資中的財務風險理念，它貫穿于財務管理工作的全過程，是財務管理的基本理念。

2、實行財務集中管理

集中管理實際上強調的是一種財務相對集權的思想。財務集權是在經營分權的情況下實現集團總體目標的根本保障。(1)財會人員委派制。為更好地確保集團總體財務目標的實現，降低財務信息的不對稱程度，規范和約束下屬單位的財務行為，建議廣電集團全面推行財會人員委派制，委派到下屬單位的財會人員依法行使集團授予的財務監督權和管理權。(2)重要經濟事項的財權安排。根據經營分權、財務集權的原則，重要財權必須集中于集團本部。因此，強調集團本部集中管理下屬單位經營方針和投、融資計劃，基建項目，工資、福利報酬政策和方案，獎金發放方案，財務預決算方案、增加或減少注冊資本，捐贈，資產處置，產權變更等。(3)集團統一財會制度。集團統一會計政策是高質量會計信息的前提和保證，由集團財務管理中心負責制定集團統一的財務制度、會計制度和會計政策，規范集團本部及下屬單位的財務行為，統一集團本部及下屬單位的會計處理方法和程序。

3、實行全面預算管理

全面預算作為管理的切入點，不僅解決財務管理方面的問題。更主要的是保證集團戰略意圖得以實現。廣電集團要建立以戰略為導向的全面預算管理體系。(1)在預算編制形式和內容上，要求圍繞集團的戰略要求和發展規劃，以業務預算、資本預算為基礎，以經營收入、經營利潤為目標，以現金流量為核心進行預算編制，并主要以財務報表形式予以充分反映。(2)在預算編制程序和方法上。要求根據集團管理委員會提出的年度整體經營目標，在集團上一年經營情況的基礎上，結合新的年度情況，編制集團本部的全面預算，并予以實施。(3)在預算指標的細化分解上，要求按照頻道、頻率和部門，編制各事業部年度財務預算，并制定各項經營考核指標，編制集團本部各部門的相關費用定額。(4)在對下屬單位的預算控制上，由集團下達或審定下屬單位經營目標，下屬單位以這些經營目標為基礎，編制獨立的預算，并報集團審定。預算是戰略落實的工具，為下屬單位的管理控制提供基本依據，通過明確下屬單位的責任目標，以全面預算管理實現以結果為導向的過程控制，從而促進下屬單位責任目標的完成。

4、強化財務制度監督

作為行政事業單位，廣電集團除了必須嚴格執行財政主管部門制定的各項規章制度外，還必須根據本單位本部門的實際情況和特點，建立健全一整套相應的行之有效的財務監督制度。一是綜合性的管理制度。如加強經費管理制度、財務人員崗位職責、固定資產管理制度、辦公用品管理制度、經費開支審批制度等；二是單項的管理制度，如加強辦公費、電話費、郵資費、差旅費、水電費、會議費、接待費、印刷費、車輛維修費、燃料費、修繕費、設備購置費等管理的制度；三是相關性的管理制度，如接待制度、車輛管理制度、通訊設備管理及電話通訊管理制度、水電使用管理制度、辦公用品及印刷管理制度等。

5、實行財務信息化管理

當前廣電集團在財務管理手段中使用建立財務信息系統，既實現財務管理信息化。為此財務部門要在保證財會信息真實性的前提下，進一步開發財務信息的利用價值，發揮出財務信息在企業各類信息中的權威性和主渠道作用，實現物流和財務信息流的有機統一。財務部門要改變目前僅會從會計數據中生成財務信息的做法，擴大財務信息的采集面，統一企業內部信息傳輸格式，建立財務信息的收集、整理、反饋利用等完整、系統的規范化程序，形成以財務信息為主，與企業生產經營等市場信息相融相伴的企業財務信息系統，并建立企業財務綜合分析數據庫。根據日常收集整理的財務信息，把握并經常連續不斷地反映企業動態變化趨勢，直觀表明企業經濟運行質量和預算執行結果，超前提出財務建議，使目前算賬型財務管理轉變為管理決策型財務管理，不斷提高財務管理質量、充分發揮出財務管理在企業管理中的中心作用。