淺談銷售企業薪酬管理優化策略

段亞萍

摘 要:薪酬不僅是員工實現自我價值的主要表現,而且是連接企業利益與員工利益的重要紐帶。薪酬管理是企業管理的核心內容之一,充分發揮薪酬管理的杠桿作用,最大限度的激發一線員工銷售積極性,是提高企業整體發展水平和經濟效益的重要途徑。

關鍵詞:銷售企業 薪酬管理 內涵及目標 優化策略

中圖分類號:F244 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2009)09-219-02

薪酬管理是企業人力資源管理的一個重要組成部分。在現代企業人力資源管理中,薪酬已不僅是員工實現自我價值的主要表現,而且是連接企業利益與員工利益的重要紐帶。因此,薪酬管理是企業管理的核心內容之一,能否充分發揮薪酬管理的杠桿作用,最大限度的激發一線員工銷售積極性,提高企業整體發展水平和經濟效益,是目前擺在銷售企業面前的一個重要課題。

一、薪酬管理的內涵及目標

1.薪酬管理的內涵。薪酬是指作為個人勞動的回報而得到的各種類型的酬勞。美國薪酬管理專家約瑟夫·J·馬爾托奇奧把薪酬(compensation)定義為:雇員因完成工作而得到的內在和外在獎勵。內在薪酬是員工由于完成工作而形成的心理形式,外在薪酬則包括貨幣薪酬和非貨幣薪酬。可以看出,薪酬不僅包括工資,即貨幣性的一面,還包括雇傭單位提供的福利、服務等非貨幣性收入和員工因為工作而得到的心理滿足感。

薪酬管理,是企業對員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程,是企業對其薪酬戰略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬功效的確定、控制和調整過程,是企業人力資源管理的一種重要職能活動,是一項影響企業經營目標實現程度的戰略管理活動。

2.薪酬管理的目標。薪酬管理的最終目標包括吸引和留住組織需要的優秀員工、鼓勵員工積極提高工作所需要的技能和能力、鼓勵員工高效率地工作、創造組織所希望的文化氛圍、控制運營成本等。

二、現行薪酬管理存在的問題及原因分析

1.崗位評價和薪酬管理尚未緊密結合。目前在很多銷售企業的薪酬制度中,對于不同部門同級別崗位的績效薪酬大多采取“一刀切”的政策,主要根據經營指標完成情況來確定績效薪酬的多少,一定形式上仍然存在平均主義。實際上不同部門之間同級別的崗位在專業技能、工作責任及處理問題能力的要求上有很大的差異,由于現行的崗位評價缺乏先進的科學方法對崗位進行分析和研究,缺乏詳細的評價標準和準確的量化手段,致使崗位的績效薪酬很難真實反映崗位的價值大小。

2.貨幣薪酬和非貨幣薪酬尚未同步管理。目前的薪酬管理只是注重貨幣形式的物質激勵,僅僅為滿足員工最基本的需求,而對大量的內在的薪酬激勵,例如對工作的滿意度、提供良好的培訓和晉升機會、具有吸引力的企業文化、相互配合的團隊合作精神和企業對個人的表彰等非貨幣化的薪酬,認識不足,重視不夠,降低了薪酬激勵的效果。

3.獎勵和懲罰的激勵作用未全部發揮。獎勵和懲罰是規范員工行為的有效杠桿,是激勵員工的基本手段。在目前的薪酬管理中,沒有充分發揮獎懲的激勵作用。例如銷售企業的獎金已經成為員工薪酬中很重要的一部分,如果獎勵不以公平、有效的績效考核為前提,員工就會把獎勵當作是基本工資收入的附加,就失去了原有的意義和作用。在制定獎勵制度時,沒有適當拉開實際效價的檔次,價差過小搞成平均主義,就會失去激勵作用,價差過大超過了貢獻的差距,則會走向反面使員工感到不公平。

4.薪酬福利制度的制定缺乏靈活性和針對性。福利是通過各種補貼形式,為員工生活提供方便,減輕員工經濟負擔的一種非直接支付,是薪酬體系的重要組成部分。如今大多銷售企業都非常重視企業福利制度的建設,但在現行的福利制度中對不同員工的不同偏好缺乏足夠的認識,因此福利往往是"大一統"的形式,缺乏針對性和靈活性。沒有對福利進行積極有效的管理,沒有嚴格控制成本,未更好的發揮福利在降低企業人工成本,激勵員工方面的作用。

三、銷售企業薪酬管理的優化策略

1.加強薪酬管理的基礎工作,全面推行崗位評價工作。崗位評價可以幫助企業實現薪酬管理的內部公平。崗位評價作為企業薪酬管理的重要依據,可以降低薪酬管理難度,簡化管理內容結構、計算方法和管理手續,保證企業在對員工考核、晉升、獎懲等管理時具有統一的尺度和標準。同時,崗位評價還可以使員工與員工之間、管理者與員工之間對薪酬的看法趨于一致,各崗位的工作與企業對應的薪酬相適應,在企業內部建立一些連續的等級,從而使員工明確自己的職業發展和晉升途徑,提高員工的工作效率。因此借助于崗位評價的推動,企業的薪酬管理可以實現更高效的運轉。

崗位評價要分析崗位工作的復雜性和難易程度、工作時所需承擔的責任以及所需要的知識和能力等方面對崗位的價值進行量化評估,使薪酬分配合理拉開差距。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距,企業首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小,需要企業在市場薪酬調查的基礎上,結合自身的實際情況進行確定。同時員工個人的薪酬水平也應有所變化起伏,這種變化的依據是一個考核周期內員工的工作量多少、完成工作的質量情況以及企業的經營效益情況等。

2.建立公平的薪酬體系,制定合理高效的薪酬制度。薪酬管理的核心問題是如何科學、合理地根據員工對組織的貢獻來確定員工的薪酬差別,制定公平、公開、公正的薪酬制度。合理高效的薪酬制度對于吸引、維系和激勵優秀人才為組織服務,提高員工的工作滿意度和對組織的歸屬感,激發員工的積極性與主動性,促使員工努力實現企業目標,從而提高企業效益具有重要作用。

建立合理高效的薪酬制度,最基本的是要努力建立公平的薪酬體系。薪酬公平是薪酬制度的基本要求,薪酬公平具有三個層次,即外在公平、內在公平和個人公平,其中外在公平強調薪酬的市場競爭力,應在考察同區域同行業的整體薪酬水平的基礎上,制定本企業的薪酬制度;內在公平強調企業內部員工薪酬差距的合理性,通過崗位評價和個人的貢獻大小合理拉開差距;個人公平強調因個人年資、能力和業績因素導致的薪酬差距的合理性。

3.實現薪酬與績效掛鉤,選擇適合企業自身的績效考核模式。績效考核的目的是提高整體績效水平,要達到這個目的就必須選擇適合企業自身的績效考核模式,在確定考核指標時應遵循具體、可衡量、可達成的原則,合理設計績效考核指標體系。

銷售企業在制定績效考核辦法時要加大績效考核的力度,盡量縮小固定工資的比例,擴大績效工資的比例。首先要注重對個人貢獻大小的考核,特別對一線銷售人員,要普遍推行聯量計酬或者底薪加聯量計酬的薪酬制度。對于其他能夠實行量化考核的崗位,也要加大分配中的量化考核比例;其次重視對團隊和精英骨干的績效考核,在薪酬結構中設立團隊獎勵,可以防止上下級之間由于工資差距過大導致出現低層人員心態不平衡的現象,促進團隊成員之間相互合作。

4.建立合理的薪酬構成,形成多方位、差別化的激勵機制。薪酬構成包括貨幣薪酬和非貨幣薪酬,既要注重貨幣薪酬的物質激勵作用,更要注重非貨幣化薪酬的精神激勵作用。良好的非貨幣薪酬可以顯著的降低企業的人工成本,而且還可以對貨幣薪酬激勵起到有力的補充。在同等貨幣薪酬的條件下,好的工作環境,合作的團隊,良好的晉升制度等更能激發員工的工作熱情,提高工作積極性,起到正激勵的作用。

在制定激勵機制時要考慮個體差異才能收到最大的激勵效果。基層員工,往往注重對基本需要的滿足,可用貨幣化的薪酬作為激勵方式,同時也應讓他們參與一些活動提高積極性。中層管理者,注重工作及自身的價值是否被領導所接受和肯定,因此,為他們提供社交環境,讓他們有歸屬感,對他們的工作、人品、能力和才干給予承認和較高評價有更強的激勵作用。高層管理者,注重自身價值是否實現,因此,要為他們提供有挑戰性的工作、足夠的發展空間和創造性的活動。

激勵的本質是調整員工個人與企業目標之間的差異,通過物質手段使個人目標趨向于企業目標。能否起到這樣的作用,往往決定著薪酬制度是否具有激勵價值。在確定獎勵目標時,要堅持“跳起來摘桃子”的標準,既不可太高,又不可太低;過高則使期望概率過低,過低則使目標效果下降。對于一個長期的奮斗目標,一旦達到階段目標,就及時給予獎勵,即把大目標與小步子結合。這樣可以使員工的期望概率較高,維持較高的士氣,收到滿意的激勵效果。

要改進企業的薪酬管理水平,還必須完善其他人力資源管理職能,發揮其他人力資源管理職能對薪酬管理的協同增效作用,為薪酬管理提供支撐。

參考文獻:

張德.人力資源開發與管理.清華大學出版社,2007.4

(作者單位:中國石油化工股份有限公司山西晉中石油分公司 山西晉中 030600)

(責編:鄭釗)