縣域普通高中規模化運行機制實踐探索

高欣華

2003年初到2007年7月,山東廣饒縣先后投入巨資實施了廣饒一中東校工程和全縣普通高中教育資源整合工程,撤銷了原廣饒一中、二中、三中、四中,組建了新的廣饒一中。通過兩年多的運營實踐,初步探索出了縣域普通高中規模化建設和管理的新途徑,積累了寶貴的辦學經驗。

提出的背景

1.縣鎮城市化的發展趨勢。進入新世紀以來,廣饒縣城區得到了迅速發展和膨脹,目前,城區總人口已經達到10萬人。根據發展規劃,到2015年,廣饒縣城市化水平將達到60～70%,中心城區——大王鎮——稻莊鎮連片發展,將有20萬的增量人口,其中絕大部分是農村轉移人口。

2.教育組團發展戰略的實施。自2004年開始,廣饒縣從社會、經濟和教育三個維度,并立足實際,探索出了以推進教育資源集中為重點,以城區為中心,以經濟與社會發展的優勢地區為中心,實現了教育布局與縣域經濟社會發展相協調,確立優質教育資源向縣城區集中、農村基礎教育向鄉鎮駐地集中、職成教育向經濟集中區集中的縣域教育組團式發展均衡操作模式。普通高中教育作為縣域教育的重要組成部分,是教育組團發展戰略的工作重點。

3.財政投入壓力增加。廣饒縣綜合經濟實力雖然連續進入全國百強縣和全省30強,并跨入全國最具投資潛力中小城市百強縣、縣域經濟基本競爭力百強縣、最具競爭力百強縣,但是在推進縣域教育均衡發展進程中,由于普通高中教育投入體制的不完善,對縣財政的依賴程度較高。又由于廣饒縣是經濟發達地區,義務教育投入體制決定了市級以上財政扶持力度將明顯萎縮,由此對縣財政壓力明顯增加。

4.校間惡性競爭加劇。由于自我膨脹效應和學校辦學監管機制的疏漏,普通高中學校在招生等環節“大打出手”,搶奪優質生源,相互“攻擊拆臺”,曾造成一度混亂的局面,學校有限的辦學經費不同程度流失,學校管理人員精力分散,影響了學校內涵發展,也嚴重制約著縣域普通高中教育的整體提升,教育競爭合力明顯下降。

理論架構

1.集中有限資金,提高財政資金效能。按照規劃與建設適度超前的原則,更立足縣財政資金有限的實際,通過集中使用財政資金在新城東區規劃和建設一中新區,實現教育規劃和建設質量的一步到位,做到在10～15年能夠領先。

2.實行集約化管理,減少惡性競爭。根據普通高中教育資源整合規劃,新的廣饒一中實行總校領導下的校區負責制。辦學方針、發展方向由總校統一制定部署,統一規劃。分校區在教師、職員和學生管理使用上具有高度自主權,經費資產實行總校統一管理、統一核算。做到既有統一的辦學模式和辦學思想,又充分發揮各校區的主觀能動性,使各校區在教育教學中努力發揮各自優勢,辦出特色。

3.實現教育資源共享,提高教育教學效率。以圖書、實驗、電教資源為圓點,科學布局教學樓、辦公樓、宿舍樓等基礎設施,從建設布局和資源使用模式上為提高教育信息資源的管理和使用奠定基礎。

4.創新內部運行機制,降低辦學成本。通過減少管理層級和實現后勤保障集團化,降低教育教學和學校管理中的各類教育資源成本,實現提高縣域普通高中教育競爭力的真正目的。

實踐探索

從2007年7月開始,廣饒一中按照“大后勤,小一線,多校區辦學”的發展思路,在充分發揮總校的宏觀調控、監督指導和后勤保障職能基礎上,通過健全校區競爭機制,鼓勵校區自主特色發展,逐步建立和形成合作加競爭的分校區辦學模式,逐步實現了教育教學管理學區化、校區化,學校內設機構設置扁平化、網絡化改革和后勤保障服務系統集團化、集約化的學校發展新模式。

1.辦學模式學區化、校區化。四校合并后,學校在做好師生科學、合理配置的基礎上,根據縣城東西兩地基礎設施可容納規模,對師生員工進行分區管理,校區平均辦學規模控制在60個教學班左右。總校在履行法定學校的職能和權利的基礎上,明確界定了校區的主要職能和權利,即“全面負責校區教學、科研和師生的思想政治工作;在學校核定的編制內,提供校區教師及其他人員的調入與調出計劃或意見;按照學校的總體發展規劃,提出校區的專業設置及年度招生計劃;制定校區的師資隊伍建設、學科建設、專業建設、課程建設及教學改革計劃;檢查并評價校區教師的教學工作;負責校區學生管理,對校區學生的獎懲提出具體意見;管理和使用校區的資產;負責校區教師及職工的工作量酬金和獎金的分配;負責校區教師專業技術職務評審資格的推薦工作;經校長授權,聘任校區教師及工作人員;組織本校區與兄弟學校教育教學和管理的學術性交流。”概括來說,就是實行“區域自治”,即校區管理機構對校區人財物等教育資源具有管理和使用權,不具有招生權、經費管理權和資產所有權等法人實體權利。

2.治理結構的扁平化、網絡化。扁平化結構包括三個層面:信息的扁平化、組織機構的扁平化和業務流程的扁平化,做到突破次序、層級結構的界線,突破部門和職能職責的界線,同時在校園網、班班通、人手一機等信息技術條件下,為學校教育教學和辦公管理實現網絡化奠定了技術支撐,實現了分散式管理向集成化管理的邁進,實現了總校各部門與校區以及校區部門之間的“零距離”。

學校根據管理實際,設置了辦公室、政教處、教導處和總務處等14個職能部門,其中督查考核辦公室、教研室、保衛科、財務科、校產辦公室等10個直屬機構分別歸屬4個“法定”部門協調。10個直屬機構可以根據學校設定職責獨立開展工作,在日常工作中確需協調的由歸屬部門進行協調。由于辦學涉及到黨政工團等各個系統,對確需設立的綜合性、臨時性協調機構,一般附設在業務性質相近的部門合署辦公。在健全以上行政機構的同時,完善了學校輔助機構設置。

分校區辦學后,考慮到年級規模過大的實際,加強了權力下放力度,設立級部為一級管理機構,各校區每一個級部設置級部正職1名,按照每8～12班標準設置級部副主任。

3.后勤保障的集團化、集約化。經費問題一直是困擾學校發展的“瓶頸”,在爭取上級支持的同時,節能降耗是當前學校走出困境的一條必經之路。按照“集團模式”進行后勤服務保障體系建設,實行辦學設施設備及辦公耗材統一招標、采購和結算,提高辦學資金的使用效率效益,杜絕不良支出和浪費。

總校有收費權,校區無收費權,收費(代)項目統一由總校收繳,學校校辦產業和食堂統一由總校管理,各種收費(代收費)和收入統一由總校財務科收支和管理。學校分配給校區的活動經費由校區支配使用,由總校派出財務代管。

對校區年度活動經費按月預支。各校區按年、季度、月份制定支出計劃,各項支出必須履行財務支出手續,接受總校財務監管和審計。校區內基礎設施、內部配套以及辦公用品的支出一律由總校采購配置。校區正常的固定資產損耗一律由總校支出;屬于違規違章造成的基礎設施受損和裝備損壞,并經學校督查人員或所在校區資產管理人員核實后,從責任校區活動經費中列支;情節嚴重的,并執行校區考核獎懲細則中有關規定。

4.完善校區監督考核機制。廣饒一中根據《山東省普通中小學管理基本規范》(試行)和《東營市普通中小學辦學水平督導評估實施細則》,完善了《廣饒一中辦學水平督查評估實施細則》,健全了辦學水平自查自評機構和對校區教育教學質量評價機制,根據校區業績確定校區的年度活動經費。評價細則主要包括獎則和罰則兩部分:獎則的評價要素主要包括學生競賽、教育教學成果、綜合性表彰獎勵等;罰則包括各級行政處罰、家長和社會反饋的違規違紀等內容。

探索方向

近兩年的實踐證明,廣饒縣普通高中教育資源的整合與布局為服務當地經濟與社會發展、推進縣鎮城市化和中心城區建設發揮了輻射引導作用,有效帶動了區域內人口向城區集中,為推進廣饒縣城市化進程起到了重要支撐作用。同時,東西校區的規劃建設布局,也有效避免了過度集中帶來的交通、安全等社會性問題。

總校領導下的校區負責制,有效避免了以前縣域內普通高中學校普遍存在的為拉攏生源相互拆臺、惡意攻擊的惡性競爭局面,使各校區把更多的精力投入到教育教學管理中,進一步減少或避免了外界對學校的干擾,促進了學校內涵建設,使學校能夠集中有限的辦學資金進行基本建設和內部配套,充分發揮了有限教育資源的辦學效益,推動了教育、教學和科研工作的深入開展,促進了廣饒縣素質教育工程的扎實推進。

2009年5月,廣饒縣做出了“把廣饒一中建設成為齊魯一流名校”的戰略部署,把有近60年辦學歷史的廣饒一中推向了改革與發展的前沿。內涵建設是廣饒一中今后發展的戰略重點。

一是積極探索信息技術條件下教育教學和學校管理與信息技術的有機整合,建設“信息一中”“數字一中”,提高教育教學效率和管理效能,為建設齊魯一流名校提供堅實的技術支撐;二是以“高效、實用、節能”為原則,積極探索學校資源與社會資源的整合模式,重點搞好與衛生、文體資源的資源共享,既節約辦學資金,又充分利用社區教育資源;三是積極探索教學組織新模式,重點搞好走班制,以興趣小組、樂隊、訓練隊等為載體,搞好小“走班”,為學生個性發展和提高學校教學質量打下基礎。

(作者單位:山東廣饒縣第一中學)

(本文是山東省“十一五”教育規劃重點課題《縣域教育均衡發展的保障機制與創新研究》2009年度階段成果)