卓永清：讓１＋１＞２

黎　平

安斯泰來成功并購并快速發展的秘訣

并購似乎正成為全球醫藥巨頭們的主旋律。

今年1月,全球制藥大鱷輝瑞以680億美元并購惠氏;3月,默沙東公司以411億美元的價格收購先靈葆雅—巨頭間的合并不但改變了全球醫藥企業的排序,更在改變著整個行業的競爭格局。

“合并帶來了更多的產品專利,更大的市場,增加了營運資金和研發經費,降低了營運成本,這些都是醫藥企業合并的巨大動力。”安斯泰來中國區總經理卓永清在接受《經理人》采訪時說。

事實上,安斯泰來也是由兩大日本制藥公司藤澤和山之內合并后誕生的企業,而且因為并購后的成功整合和快速發展,被日本企業界視為全球化的標桿。那么,安斯泰來成功整合并快速發展的秘訣是什么?

最般配的“聯姻”

本世紀初風起云涌的國際并購,使百年歷史的藤澤和80多年歷史的山之內坐不住了:只有合并增強實力,才不至成為歐美同行的“盤中餐”。

“兩家公司在研發、銷售等多個領域互補。”卓永清說,“在銷售區域也有很強的互補性。山之內的市場在日本、歐洲和亞洲,藤澤公司的銷售區域則集中在美國、日本和亞洲,合并使企業擁有了全球市場版圖。研發方面,山之內的強項是化學合成,藤澤的優勢則在發酵方面。另外,山之內在泌尿領域具有全球領先優勢,藤澤則在免疫領域表現優異。”

為使此次合并一舉成功,藤澤和山之內整整準備了兩年時間。2005年,合并宣告完成,新公司取名安斯泰來,成為日本第二大制藥企業,藤澤和山之內兩家公司的股權比率各為50%,由原山之內的總裁任董事長,原藤澤的總裁擔任總裁。新興的安斯泰來放棄了保健營養用藥市場,集中資源投入在處方藥領域,以期實現更高的獲利。

合并后第一年,安斯泰來業績就實現了有效增長。而后,安斯泰來全球整體銷售額持續增長、獲利穩步攀升,市場價值也得到了極大的提升。

“兩家公司聯姻的目的都非常明確,就是要強化日本制藥企業的全球實力,提高企業價值,這是合并成功的關鍵;兩家公司的核心市場和業務高度互補。”卓永清說,“無論合并還是收購,決定成功與否的關鍵因素,是在之前必須非常明確企業的戰略目標,盡量挑選在業務范圍上有很強互補性的對象,讓合并成本降到最低。”

整合難題

合并后的安斯泰來迅速整合了研發部門,把藥品開發總部從日本遷到了美國。2007年12月,安斯泰來用400億日元收購了美國Agensys公司,獲得抗體技術,加強了在腫瘤藥物研發方面的實力。同時,安斯泰來加大了在新藥研發方面的投入。“2007、2008年,安斯泰來大概把銷售額的15%～16%用在了新藥的研究開發上。”卓永清說。

在全球各地的分公司,安斯泰來實施全球矩陣管理體系—各區域的利潤中心和支持部門執行當地運作管理,而藥品研發、技術部門則按照職能在全球范圍內實行縱向管理模式,以快速而準確地進行決策。一系列疾風驟雨似的變革,為安斯泰來的迅速發展提供了強有力的支撐。

但企業合并后,文化的融合才是真正的難題,安斯泰來也不例外。

“公司高層認為合并后必須是一家新公司,具有全新的、完全統一的文化,這從徹底拋棄了兩家企業具有悠久歷史的名稱可見一斑。”卓永清說,“公司高層告訴員工,新公司沒有藤澤人和山之內人,所有的人都是安斯泰來人。而且雙方必須高度信任,信任對方在這個領域的專業技能和專業知識,這是高度融合的基礎。”

合并之初,安斯泰來就成立了“合并委員會”,由兩家公司的高級主管擔任委員會成員,每月召開專門會議。會議的目的有兩個:一是傾聽全球其他市場領導人的想法和業務說明;二是了解每個部門怎么做事情,當然有些部門是重復的,譬如人事部門,要了解哪一邊的做法更合乎全球的趨勢。

“這樣,在不斷的討論跟辯論之下,明確我們到底需要什么樣的組織和組織架構。在這個架構之上,合并管理委員會對每一位關鍵部門的負責人和中層管理人員進行訪談,在兩個團隊中尋找最合適的人才,根據勝任崗位所需要的技能和工作經驗,在候選經理人中任命部門負責人。”卓永清說,“當然短短幾次開會并不能建立很好的信任,所以我們現在每個月依然在召開部門經理會議,促成部門主管們的定期交流,讓每個部門都清楚其他部門是做什么的。”

正是在不斷的交流和碰撞中,安斯泰來科學化工作流程,找到員工們都認同的科學的做事方法。安斯泰來徹底打破了兩家企業曾經采用的績效考核方式,采用了以崗定薪、表現決定收入、以人定薪的“3P原則”,建立了新的績效考核體系。

兩家公司的高度融合,還基于雙方對企業愿景的高度共識。“2006年,安斯泰來就提出了到2015年的目標。目標確立后,方向也就明確了。企業的任何決策,所有爭議,都以這個目標為中心,各部門負責人、各個利益中心也都齊心協力,為達到這一目標而努力。取得共識之后,就會建立信任。因此,合并一年之后,無論哪個部門,都有濃濃的團結協作氛圍。這是安斯泰來能夠高速發展的關鍵因素之一。” 卓永清說。

合并后的安斯泰來并沒有簡單的追求規模擴大,而是集中發展專業領域,鎖定目前無法治療的疾病,如老年癡呆癥、疼痛、糖尿病合并癥、腫瘤、新型病毒感染等,同時在強勢領域繼續保持優勢。安斯泰來的目標,是做全球專業領域的領導者—目前,在器官移植免疫抑制劑和良性前列腺專業治療領域,安斯泰來已經成功地實現了這一目標。

附文:

安斯泰來的商業模式

以中國市場為例。藤澤公司采用總經銷制,在北京、上海、廣州設有辦事處,總部則設在香港,從愛爾蘭和美國進口產品,再由香港總部賣到全國各地。山之內則采用直銷模式。合并后,到底采用哪種商業模式?

“兩邊高層深度溝通后,與經銷商進行了幾次會談,認為兩種商業模式各有優劣,所以,目前仍采用兩種商業模式共存的方式。但在地方上,每個大區都有商業經理,兩邊都可以聯系,可以協調。現在來看,并沒有造成大的困難。”卓永清說,“需要改變的時候,我們會做出改變。”