明茨伯格：危機之源是管理病態

黎沖森

中國企業到獨立思考的時候了!

“傳統的哈佛案例教學法已成為管理教育中的一大障礙!” 2009年5月,加拿大麥吉爾大學管理學院教授亨利?明茨伯格參加中國人民大學商學院舉辦的首屆CMPM(中國實踐管理教育)班開學典禮時接受了《經理人》采訪。

作為美國戰略管理協會創始人和國際實踐管理教育聯盟(IMPM)創始人,明茨伯格的人生信條之一是“改變管理教育”。他掀起過反思、改造美國式MBA教育的浪潮。在管理領域,他常大膽、創新地提出反叛性理念,成為世界杰出的管理思想家。

抄美國的做法非常愚蠢

《經理人》:中國企業基本上大量復制美式管理的理念和方法。你認為中國企業從中究竟該如何取舍?

明茨伯格:美國人總是過分神化經理人,并沒有認真研究過他們在做什么。這就在美國企業中造成英雄主義領導方式盛行,整個組織依賴于CEO等少數人,由此導致他們高高在上,不知道下面發生了什么事情。這是非常糟糕的領導方式。

我認可美國管理學中微觀層面上的一些做法,但宏觀層面由于太依賴技術性分析,由此導致對宏觀理念沒有清醒的認識。對美國來說,我認為這次危機從根本上看,不是金融危機,而是管理危機,美國經濟和企業都處于嚴重的病態管理之中。

每個國家的企業都要堅持獨立思考,應根據本國的實際情況去發展適合自己的管理理念,盲目跟從和簡單地復制他人的做法和管理模式都是非常危險的?，F在中國企業到了獨立思考的時候了!

《經理人》:你認為美國的管理模式糟糕透頂,那它主要表現在哪里呢?

明茨伯格:比如美國企業的獎金制度。很多大公司不管業務成敗,他們的CEO等主管都會獲得一大筆獎金。如果企業接受這種獎金制度,那沒有人去衡量企業發展的長遠成功。

其實,CEO等管理者拿到工資就好了,因為長遠績效很難在短期內衡量。當然,銷售人員根據銷售業績給予獎金,那是可以的。如果根據企業的股票價格高低支付獎金,就不太合理了,因為股票價格上下浮動很大,而且股票高低有成千上萬條理由,不一定是CEO的功勞。

《經理人》:如何衡量CEO功績?

明茨伯格:公司的成功是所有人的功勞,很難說是CEO的功勞還是下面員工的功勞。比如一個球隊,如果獎金只給踢進球的隊員,那球永遠踢不出去。因此,如果球隊贏了球,那所有球員都應該得到獎金。除非CEO在公司很長時間,那可以根據長遠的業績來發獎金,但很多主管都是干很短的一段時間,所以難以判斷他們所做的事情有否給公司帶來長遠的好處。因此,中國企業不要去抄美國的做法。如果中國企業再去抄美國的做法,那是非常愚蠢的行為。

創新不能忽略管理精神

《經理人》:在經濟危機的背景下,不少企業都想做管理創新。那管理創新應該從哪些地方入手最好?

明茨伯格:CEO等主管不是神,不是萬能的。管理需要回歸到基本常識,其實主管就是去協調公司里一切不同的關系。企業應該找一些心態健康的人群去做管理,這樣才比較正確。CEO等主管一般是從公司外部選聘,因此公司董事局成員往往對CEO候選人知之甚少。而美國很多大公司的董事局選聘CEO等主管時并沒有去征詢與他們一起工作過的人的意見。這是非常不對的,因為直接與CEO等主管工作過的人才真正了解他們的實際情況和管理好壞。

《經理人》:盡管很多企業對管理創新很重視,但往往不成功甚至失敗。你認為管理創新失敗的主要原因有哪些?

明茨伯格:如果太注重管理工具或方法,就容易忽略思考,由此很多人以為抓住了一個方法或技巧就能代替新的嘗試。管理者應該根據現實的環境需要去思考,而不是用新的技術、方法解決管理的事情。在美國管理中,最不好的東西就是脫離管理實際的MBA教育,因為傳統的MBA教的是技巧或技能,忽略了真正的管理精神。我們現在所做的CMPM就是要真正解決這個問題。管理要基于經驗去改善,而不是只學那些技巧。

《經理人》:企業的管理創新以及政策執行往往都是從上而下。但2009年初,任正非向華為全體員工提出一個觀念:讓一線直接決策,讓聽到炮聲的人呼喚炮火,要求公司上層配合市場一線的需要。你怎么看待這種管理理念和方式的變化?

明茨伯格:很多創新可以從第一線反饋回來,但我認為中層管理者是最理想的策略制定者,因為中層管理者了解第一線,而且理解最高層的運作理念。

企業消亡很正常

《經理人》:管理效率往往與公司規模成反比。對大公司來說,有哪些便捷辦法來提高管理效率?

明茨伯格:管理沒有所謂的便捷方法。企業大到一定程度,不僅要考慮經濟因素,還要考慮政治因素,這就是為什么管理難度會增加。比如,Intel因壟斷市場被歐盟要求罰款,已被牽扯到政治里面。其實,有些企業根本就不應該發展到這么大規模,規模太大違背了經濟、政治上的需要。很多創新的公司其實是小公司,而不是大公司。

《經理人》:通用汽車等美國大型企業出現破產、倒閉,若拋開經濟危機,你認為跟它們的規模有關系嗎?

明茨伯格:比如通用汽車、花旗銀行等,因為規模太大,公司已不能有效管理,高層管理者不能有效了解下面到底發生了什么事情。事實上,通用汽車三十年前就應該死去,而不是現在,因為它已在倒閉的路上掙扎了三四十年。企業也有生命周期。我相信企業也會死亡。

《經理人》:在企業遭遇危機的情況下,戴爾、蘋果、聯想等公司創始人果斷復出,試圖帶領企業走出困境。你怎么看待這種現象?

明茨伯格:危機時需要更強的領導力,但危機過后或者強勢領導離開后,像蘋果、戴爾公司如果沒有強勢領導,公司會變成什么樣?這也是大家需要思考的問題。太依賴一個強勢領導,從長遠來說是一個賭注。比如,一些很個性化的企業做得好完全是因為創始人個人的風格和背景,如果創始人離開了,那原來的精神和性格也就不一樣了。這樣的企業為什么要經過20年的痛苦后再死亡?很多企業創始人不在時就應該把它關閉掉。有些企業從根本上說是不可能永遠生存下去的。比如蘋果,當時喬布斯回來不是因為經濟危機,而是沒有好的產品上市。蘋果沒有了喬布斯將會怎樣?這時就應該思考:蘋果公司是不是應該繼續存在?因此,如果創始人有一天把錢賺夠了,或者不想繼續做下去,就應該放手,讓有興趣的人去接手,而不是非要把團隊和公司做得越來越大,以至于不知道下一步該怎么辦。