平衡記分卡應用研究

鄧先琨　胡海鳳

摘 要:平衡記分卡業績評價體系作為20世紀90年代最重要的管理會計創新,其本身較好地解決了企業戰略、業績和評價指標之間的聯系與平衡問題。但由于其自身缺乏完整的體系,很難被企業很好地運用。因此以平衡記分卡的理論著眼,重點從實務方面介紹平衡記分卡是如何被企業運用以及在運用中經常出現的問題。

關鍵詞:平衡記分卡;戰略;財務指標;業績評價

中圖分類號:V243文獻標識碼:A文章編號:1672-3198(2009)18-0048-01

1 平衡記分卡的基本理論

平衡記分卡是以信息為基礎,系統考慮企業業績驅動因素,多維度平衡評價的一種新型的企業業績評價系統。同時,它又是一種將企業戰略目標與企業業績驅動因素相結合,動態實施企業戰略的戰略管理系統。它一般由四個維度組成:財務方面、客戶方面、內部營運方面及學習和成長方面。

(1)財務方面。公司財務業績指標,能夠綜合它一直被廣泛地應用來對公司的業績進行控制和評價,并在平衡記分卡中予以保留。常用的財務業績指標主要有利潤和投資回報率。此外,還可以采用營業收入、銷售成本和經濟附加值(剩余收益)等。

(2)客戶方面。用戶是上帝,客戶是實現公司財務目標永不枯竭的源泉。公司只有更好地滿足客戶需要,才能擁有更多的客戶,創造出公司更好的經濟效益。平衡記分卡中客戶方面的指標主要有:客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶獲利能力、市場份額等。

(3)內部經營方面。管理者要把注意力放在對那些能夠提高產品質量的關鍵性內部經營活動上來。因而,平衡記分卡的內部衡量指標應當來自于客戶滿意度最大的業務流程。內部經營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現企業財務目標影響最大的那些內部過程,這些過程能夠創造未來企業的價值,推動企業未來的財務績效。

(4)企業的學習和成長方面。企業的學習和成長主要來自三個方面的資源:人員、信息系統和企業的程序。前面財務、客戶和內部經營過程目標,通常顯示出在現有的人員、系統和程序的能力與實現突破性業績目標所要求的能力之間的差距。為了彌補這些差距,企業就要投資于培訓員工,提高信息系統技術,組織好企業程序。其中提高員工能力、激發員工士氣尤為重要。反映員工方面的指標主要有:員工培訓支出、員工滿意程度、員工的穩定性、員工的生產率等。

以上四個維度是由企業的愿景、戰略和目標分解而來,且四個維度間或相互補充,或相互支撐,共同支持企業公司的遠期與近期目標。平衡記分卡最大的特點便是將非財務指標與財務指標相結合,第一次將非財務指標如入企業業績評價系統。

2 平衡記分卡的設計流程

(1)明確設計平衡記分卡的負責單位,并有管理層給予足夠的權利和決心。這一點非常關鍵,原因在于平衡記分卡是一個有著完整系統的業績評價體系,各個部分都有密切的關系。故在設計平衡記分卡過程中要對企業各個運行環節做相當細致的了解,即使有絕對的授權是絕不可能進行下去。

(2)明晰企業戰略并繪制出企業發展戰略規劃圖。戰略研討是平衡記分卡與績效計劃編制的第二個步驟。在該步驟推進小組將與企業高級管理層組織戰略研討會議。戰略研討會使得企業的使命、價值觀遠景、戰略目標,以及戰略實現的關鍵流程與指標等清晰化,這是構建企業平衡記分卡的重要依據。同時戰略規劃圖也使得員工清楚企業的戰略目標和使命。戰略規劃圖主要從以下幾個方面進行繪制:①明確戰略追求的財務成果,根據企業的現有財務成果和將要達到的財務成果,繪制實現財務目標的措施。②明確客戶價值和目標客戶,制定出相應的措施,保持現有客戶,積極拓展市場,提高市場占有率,發展潛在客戶。③整合內部流程。通過對現有內部流程進行分析和整合,解決原有內部流程中所存在的弊端和不足;并根據客戶的價值要求和潛在需求,制定出行之有效的措施,以實現客戶價值主張的滿足。④學習與成長。根據企業今后發展的戰略需求和人力資源的潛在不足,及時的繪制出培訓計劃和具體的操作程序,確保企業后續發展的人力資源和企業創新的需求。

(3)設計平衡記分卡。平衡記分卡與績效計劃設計應當從明晰公司的使命、價值觀、愿景及戰略重點與目標開始,在平衡記分卡與績效管理實踐中,一般是通過戰略目標的轉化來落實。戰略目標的轉化及流程指標在企業層面把它們稱為企業的關鍵績效考核指標體系,在關鍵績效考核指標體系中實際上有兩種類型的指標:一是考核指標,二是分解指標。考核指標是指考核整個企業經營績效水平的重要指標,它們的直接責任人就是企業高層領導(考核指標也可以分解至副總、總監甚至部門、員工層面);而分解指標并不是考核整個企業,只是將其分解到副總、部門層面乃至員工層面的指標。其主要有以下兩點:①依據企業總體戰略目標,設定4個方面的關鍵成功因素,即前面提到的財務、客戶、內部運作流程和學習發展。②針對關鍵成功因素,開發與之相應的測評指標,進而設計出合適的平衡記分卡。企業設計平衡記分卡時,要將平衡記分卡與薪資、福利等物質激勵措施緊密地結合起來;同時企業還應該將績效成績與任職資格認證、能力素質測評的結果結合起來,確定員工的晉升。

(4)將企業平衡記分卡連接到部門與個人。在戰略目標分解后就可以根據選定的戰略重點與目標,結合流程分析的結果,運用平衡記分卡等工具編制公司、部門乃至員工個人的績效計劃。企業的平衡記分卡需落實到部門層面,并將企業與部門平衡記分卡向個人延伸。這是最為關鍵的環節,也是工作量最大的環節,其影響到平衡記分卡能否有效發揮其作用。

(5)進行運作系統的設計。首先,要做的是對公司平衡記分卡與績效管理的流程進行系統的規劃,編寫《平衡記分卡與績效管理流程清單》,繪制公司《平衡記分卡與績效管理流程圖》;其次,設計《平衡記分卡與績效管理制度》,在制度中要對流程進行描述;最后,設計流程表單文件,這些表單文件都是以后公司在平衡記分卡與績效管理實際運作中要用到的。

(6)戰略監測、反饋與修正。通過一段時間的平衡記分卡的實施情況的反饋、對于企業戰略實現的促進力度進行及時分析,對平衡記分卡中所涉及到的指標體系進行修正和完善。

3 平衡記分卡設計過程中需要注意的問題

(1)在卡普蘭的平衡記分卡僅設計了四個維度,但其實平衡記分卡是一個包容性很強的業績評價體系,在對擬實施企業設計的過程中,可根據實際情況加入其它利益相關者,只要保證這個體系的平衡即可,這樣可以更好的保證其適應性。

(2)對企業戰略的理解上一定要透徹和全面。企業的愿景和戰略目標是平衡記分卡的起點,也是終點,它的地位不說自明。因此,擬實施企業要制定明確的戰略,并將其盡量分如四個維度,這是平衡記分卡能否成功的關鍵。

(3)分解的指標是否有明晰的內在聯系。平衡記分卡系統簡單的說是一種支撐體系,如果各指標并沒有支撐聯系,指標的分解也沒有意思,那么平衡記分卡也只虛有其表。

(4)保證財務指標的核心地位。財務指標與非財務指標各有優缺點,都是企業業績評價的不可或缺的組成部分。但是企業的最終目的是贏利,非財務指標只是幫助財務指標實現的一個輔助工具,而財務指標能夠直接體現企業的盈利能力,與營利組織的主要目標直接聯系。

參考文獻

[1]@Robert S. Kaplan,David F. Norton. Putting the Balanced Scorecard to Work[M].Harvard Business Review,1993.

[2]@羅伯特?S.卡普蘭,安東尼?A.阿特金森,呂長江主譯.高級管理會計[M].大連:東北財經大學出版社,1999.

[3]@葉盛.平衡記分卡:業績評價系統的新發展[J].財會通訊,2000,(10):6-8.