蛋糕還是陷阱：中國企業走出去

賀　軍　楊　磊

中國鋁業投資力拓的失敗在中國引起了不小的震動，讓人擔心的是，在中國可能出現這樣一種想法：兩方企業只有在絕望和選擇有限的情況下才會考慮與中國企業合作，而且西方企業看中的是中資企業的錢，而不是專門技術和聲望或者其他什么。

2009年是不折不扣的大單之年。

中石化8月18日宣布，以每股52.8加元的價格成功收購總部位于瑞士的Addax石油公司。這是迄今為止中國公司進行海外資產收購最大的一筆成功交易。

同日，中石油與埃克森美孚(Exxon Mobil)簽署協議，購買后者所持Gorgon液化天然氣(LNG)項目份額中的液化天然氣。交易價值約為500億澳元(約合412.9億美元)。這是澳洲與中國有史以來最大規模的貿易協議，也可能是中國油氣能源史上最大金額的交易。高更氣田曾是中海油折戟之地。2003年10月，中海油曾與高更項目的第一大股東雪佛龍簽署意向書，約定中海油將在25年內從高更項目進口8000萬至1億噸LNG，整個項目的交易金額將達220億美元。

這些似乎僅僅是中國企業在國家力量推動下強力走出去戰略的序幕。2月之后，中國企業的大規模海外并購案風起云涌。先是中鋁宣布195億美元注資全球礦業巨頭力拓方案，若不是力拓毀約，險些成就中國企業有史以來最大的一筆海外投資；接著是湖南華菱鋼鐵收購世界第四大鐵礦石供應商FMG17.34％的股權，成為它的第二大股東；鞍鋼入股澳洲礦企Gindalbie；中國五礦集團以13.86億美元100％收購澳大利亞OZ公司主要資產的交易獲得成功；吉利收購全球第二大自動變速器制造企業澳大利亞DSI公司；中石油完成對新加坡石油公司45.51％股份收購；中石化收購Addax石油公司，總價達82.7億加元(合72.4億美元)，創下中企海外并購新紀錄；蘇寧電器注資控股日本老字號電器連鎖Laox公司，成為第一家收購日本上市公司的中國企業。

前些年時常在“走不走出去”和“怎么走出去”兩個問題上糾結徘徊的中國企業，似乎陡然間增加了信心。據湯森路透集團發表的報告稱，從2009年年初起，在全球跨境并購規模同比下降35％的情況下，中國企業今年的海外收購總額同比增加40％。

商務部統計顯示，近兩年，中國海外并購勢頭發展迅猛，已從2002年的2億美元，迅速上升至2008年的205億美元，占當年對外總投資的50％，主要集中在能源、礦產、制造業、商貿、服務等領域。

走出去很容易水土不服

不過，中國企業海外并購的步伐并不順利。麥肯錫的統計顯示，過去20年里，全球大型企業兼并案中，真正取得預期效果的比例不到50％，而中國67％的海外收購不成功。2008年中國企業海外并購的損失總共達到2000億元人民幣左右。

從2005年中海油收購優尼科公司受阻，到2009年中國鋁業投資力拓而失敗，中國企業在“走出去”的過程中屢次受到重挫。這兩次交易的失敗都不是因為錢的問題，事實上，中國公司開出的條件十分優厚：中海油開出了185億美元全現金收購的優惠條件，而中國鋁業則在對方處于危機之時準備掏出195億美元巨資，但中方卻仍然遭受失敗。為什么不差錢的中國企業屢次受挫?中國企業怎樣走出去才能規避風險?應該借鑒什么經驗和教訓?

筆者對中國企業“走出去”進行的跟蹤研究發現，自2002年以來，中國企業對海外的投資并購至少有十多起大的交易失敗案例。所涉及的中國企業大部分是大型國有企業，所涉及的行業包括石油、礦業、通信、汽車、IT和集裝箱運輸等領域。從目標國家來看，中國企業投資的目標國家分布較廣涉及美國、俄羅斯、澳大利亞、加拿大、英國、芬蘭、巴基斯坦、盧森堡等國。

雖然商業性的海外投資出現失敗是正常的，但中國企業遭受的許多失敗卻不是單純的商業問題。

筆者認為，中國企業對外投資失敗的原因大致可以分為兩大類：一類是商業原因。包括：1)投資報價太低，2)市場環境變化。第二類是非商業原因。包括：1)國家安全考慮，2)國內政治壓力，3)與當地法律沖突，4)反壟斷，5)相關利益團體反對。

實際上，任何一樁對外投資的失敗都不是由于單一的原因，尤其不是因為純粹的商業原因。從上述案例來看，非商業因素的反對和干擾起到了主要作用。為什么中國企業受到如此的“禮遇”?

首先，政治性的阻力是中國企業對外投資遇阻的重要特色。近年中國企業大量高調“走出去”，給國際社會帶來“突然崛起”的形象，由于對中國企業不了解，許多國家對中國企業的投資感到不安。在筆者看來，對中國企業投資的不安，其實與對中國這個國家感到不安相關聯。“中國威脅論”不管在西方國家還是在俄羅斯及其他新興市場國家，仍然存在深刻的烙印。

2007年胡錦濤主席訪問英國時，英國女王在國宴上講話時含蓄地問中國客人：“中國的發展備受全球矚目和欽佩。但是，我們很想知道，中國人民究竟想建立一個什么樣的國家?而他們又將在21世紀的國際事務中，扮演什么角色?國際社會如何看待它的新角色?”英國女王的看法在西方世界非常有代表性，也是中國必須面對和回答的問題。當中國企業投資西方發達國家時，“中國威脅”是最容易喚起政治反對的理由。

其次，國有企業是中國企業對外投資的主體，這也是引發國外擔心的一個原因。來自共產黨國家的國有企業，往往被視為是中國政府的代表。即使國企再三強調作為企業的獨立性及商業性考慮，海外仍把國企與政府相關聯。不過，雖然國企再三解釋，但在具體操作時卻常常忽視這個因素的影響。

第三，對于經濟安全與資源安全的擔心，也是海外拒絕中國企業投資的一個重要借口。據澳大利亞方面的統計，迄今為止，澳大利亞已接受了340億美元的中國投資。這種背景下，澳方對中國企業控制澳洲資源的擔心在增加。值得注意的是，對戰略性資源的關注具有全球性。在美國，只要是涉及能源、礦產、港口等具備戰略意義的資產，就容易引起美國人在政治和國土安全方面的焦慮，從而啟動嚴格的投資安全審查。

第四，中國企業在投資海外時的運作模式，也引起了投資國的擔憂。比如在非洲，中國的企業集團通常會帶中國工人來修建公路或港口。但在多數拉美國家，這種方案備受爭議。巴西前經濟部長德巴羅斯表示，“最大的問題是，中國企業往往希望完全控制項目，”但“帶來大量工人在政治上是不可接受的”。有民意調查顯示，中國企業在該地區的形象不佳；一項早期投資——首鋼1993年收購鐵礦石商秘魯鐵礦公司——就曾因為工作條件引發的罷工和抗議活動而陷入困境。拉美駐北京的一位外交官表示：“中國人完全沒有與公民社會接觸，沒有與工會及其他組織溝通，說服他們相信中國的投資沒有威脅。”走向海外的中國企業要重視傳達

這樣的信息：這不僅僅是一項交易，中國的收購者在將來能夠為相關各方，尤其是被兼并企業的員工帶來更多價值和確定性。

第五，忽視投資所在國的文化因素，往往是中國企業的一個通病。不少被投資國抱怨，中國企業就像只會開采資源、賺錢的機器，自成一體，沒有努力融入當地社區，也不注重當地的文化背景。這種形象往往使中國企業對外投資時大量失分。

進軍海外應“去政府化”

中國企業“走出去”是無法改變的大趨勢，與此同時遭遇的大量挫折則顯示，中國企業和中國政府需要調整海外投資的策略了。

筆者認為，重要的一點是客觀地看待中國企業的對外投資，在觀念和策略上都不要走極端。在筆者看來，中國企業應該著眼于長期投資策略來建立穩定的資源供應。中國將在相當長時間內繼續充當“世界工廠”，長期穩定的資源供應與國家目標和企業目標是一致的，因此投資海外資源類企業應該作為一個長期事業去規劃、經營、建設，而不能定位于短期的資源買賣和交易。對企業而言，進行資源投資也是一項資產投資，會獲得原材料與資產等不同性質的收益，這種綜合性的收益應該成為企業更高的目標，而不僅僅是為鋼鐵企業找到鐵礦石這樣的簡單目標。

中國政府和企業要為改善海外投資環境進行系統性的規劃和操作。既然中國企業的對外投資是一項長期的戰略工作，采取各種措施爭取投資目標國社會的認同就十分重要。這方面，除了政府在外交方面提供長期支持外，中國企業更應該有眼光進行長期投資，如學習日本企業尋找智庫代言人，建立與新聞媒體的良好關系，向研究機構提供引導性的研究支持，在教育方面提供長期的公益性支持等。這些事情不只是完成一項任務那樣簡單，還涉及企業認識和觀念的變化，而中國企業過去在這些方面一向是忽略的。

中國應該盡量減少對外投資中的國家行為特色。中國很多對外投資都體現了國家目標，這是被外界指責最多的一點。但在企業對外投資的操作上，企業和政府都需要精心籌劃，淡化政府特色。不管是美國還是澳大利亞，在評價日本企業的投資時都高度認同一點，日本企業的對外投資是私人企業的投資，是商業性的投資。中國企業要避免在海外形成一種形象——大型國企加上大型國有銀行聯手在全球爭奪資源，而要盡量低調、淡化、“去政府化”。對國內的一些政府官員和國企領導來說，在國內市場他們可能已經習慣了“一切資源為我所用”，政府監管和企業市場化經營不需要明確區分，就可以“橫行”石油、電信、航空等諸多領域，在行為上也會漫不經心。這些問題在對外投資中都要改變。

選擇投資對象不要貪大求洋，要選擇有競爭力的合適對象。從此前失敗的案例看，中國不少對外投資的目標都是行業內領先的大企業，吃下大企業當然會有更大的影響力，但也更容易引人注目，引發更多的反對。這方面應該學習日本企業的低調以及仔細研究之下的謹慎。投資入股的最終目的是對中國企業利益的最大化，引發更有利于自己的競爭局面。因此，調整投資目標，尋找合適的對象反而可能成為最優選擇。

關注投資所在國的歷史文化，盡量融入當地社會和社區。中國企業過去在國內“牛”慣了，基本不太注重文化與回饋社會，也缺乏融入社區的動力和經驗。但諸多教訓告訴我們，建立與當地社區生活的密切融合，尋求來自當地社會的政治支持，對于企業在海外扎下根十分重要。這是中國企業要重新補上的一課。

學習日本好榜樣

中國企業如何更加順利地走向海外?這方面日本企業的經驗可以借鑒。日本是一個資源稀缺的國家，從上個世紀開始，日本企業就大量投資海外，尋求穩定的資源供應。在上個世紀70、80年代，日本企業也在海外投資中遇到阻礙，不過日本企業逐漸消除了海外的敵視和警惕，最終在全球對外投資中占據了戰略主動，打下了牢固的資源基礎和市場基礎。

總結起來，日本企業有如下成功的經驗值得中國企業和政府借鑒。

一是日本企業注重從長期戰略來考慮對外投資，奉行資源優先的投資戰略，以長期穩定的資源供應為經營目標。在全球鐵礦石價格高漲的2007財年(2007年4月至2008年3月)里，三菱商事、三井物產、伊藤忠商事、住友商事、丸紅和雙日等日本最大的6家綜合貿易公司盈利全都打破歷史最好紀錄。六大商社2007財年的總盈利達到1.5萬億日元(約合144億美元)，大約是4年前2200億日元的7倍。三菱商事總裁小島順彥表示，能取得這樣的業績，與公司資源優先投資戰略有很大關系。由于著眼于長期戰略，日本企業的對外投資往往也是長期的。

二是日本企業能夠主動、有序地融入海外市場。日本企業的協調性強，相互抱團，互相搭臺。多年來，到西澳談判的日本企業主要是三井物產、三菱商事、伊藤忠商事等公司，它們甚至可以聯合起來，買下資產后再悄悄分配。日本企業投資海外資源時并不追求控股，往往只占5％－10％的股份，主要不是為了分享股東紅利而是影響價格，在價格談判時日本比其他國家的鋼鐵企業更了解真實的成本等內部信息。日企并不直接參與生產經營管理，避免了在當地陷入就業、勞資、土地等問題。在投資策略上，日本企業往往不投資于最大鐵礦企業，而是投資于其競爭對手。比如在澳大利亞，日本投資了原第三大羅布河鐵礦，然后支持羅布河擴產，這就間接給其他鐵礦商造成擴產壓力，從而降低了價格。在巴西，日本投資了第二大的MBR鐵礦為賣方扶植競爭對手，有效防止了賣方的壟斷。因此，日本企業的海外收購往往十分低調。

三是日本公司注重利用智庫和新聞媒介來塑造公司形象。比如，在1980年代，為了對不斷增長的敵意做出回應，日本公司實施了各種各樣的策略，以期被美國社會所接納。由于多數官方批評都來自國會而不是州及地方政府，包括尼康、索尼、松下和東芝在內的眾多日本公司都建立或擴大了駐華盛頓的代表機構，以期為自己營造一個更加積極的形象。目前，有37家日本公司在華盛頓設有這類代表處，這使日本成為在美國首都開設代表處第三多的國家。它們試圖通過與智庫、記者和前政府官員等第三方合作的方式塑造華盛頓對日本投資的主流意見。特別值得一提的是，華盛頓的各個智庫從1980年代中期起就開始舉辦有關日本投資的各種論壇，發表證明日本投資對美國經濟有益的研究報告。在許多情況下日本公司都對這類研究提供了贊助，它們或是向智庫的這類學術活動提供資金，或是與從事這些研究的學者相互合作。這類行為至今仍在繼續。

因此日本公司得以向人們展示：與許多人所擔心的截然相反，在美投資的日本公司經常聘用美國人擔任高層管理職務，它們還從美國生產商那里購買貨物。美國經濟分析局發表報告說，自1982年以來，本田美國供應商的數量已經從40家增加到550多家。本田的情況并非個別，豐田汽車(Yoyotal從北美供應商那里采購的零部件和原材料目前超過了110億美元。

四是日本公司努力將自己整合到所投資的當地社區。日本公司成功緩解了那種認為它們在美投資只是為了給從日本進口產品開辟銷售渠道的擔憂。在美國各地，許多日本公司都在為地方的社區建設貢獻力量。從小聯盟棒球隊到兒童癌癥研究中心，日本公司向各類地方機構捐助了成百上千萬美元。日本公司實際是在仿效美國公司的做法——投資、培養社區支持力量、取悅當地政治家以及拓寬與其投資相關聯的經濟利益。