牙買加國民商業銀行流程銀行改造對中國中小銀行業機構的啟示

李星煜

摘要：牙買加國民商業銀行成功經驗說明，引進戰略投資者或控股者改善公司治理結構有利于推動流程銀行改造。中國地方性的中小銀行及農信社觀念更新慢，對世界銀行業先進的管理方式與技術發展水平難以及時跟進，引進國內外大型銀行、金融公司控股或參股，既能解決流程銀行改造所需資金問題，也能促進中小銀行業機構“移植”大型銀行流程改造的先進經驗，少走彎路，加速發展。

關鍵詞：國際金融；商業銀行；流程銀行

中圖分類號：F832文獻標志碼：A文章編號：1673-291X(2009)12-0067-02

牙買加國民商業銀行前身是成立于1837年的英格蘭倫敦殖民銀行牙買加支行。1925年后成為巴克萊銀行的牙買加分支機構。1977年，牙買加政府將該銀行國有化，更名為牙買加國民商業銀行。2002年，AIC有限公司(加拿大最大的私募基金公司之一)成為牙買加國民商業銀行的最大股東。

一、牙買加國民商業銀行流程銀行改造的成功經驗

1流程銀行改造提升銀行收益水平，促進銀行實現質的飛躍。牙買加國民商業銀行從流程銀行改造中得到一個重要的啟示：為從流程銀行改造中取得大的回報，需要對業務流程和工作量進行全面的、超前的分析，才能優化流程和最優地分配資源。牙買加國民商業銀行認為，流程銀行是國際先進銀行廣泛采用的經營管理模式，是中小銀行發展創新的重要方式，構建流程銀行的切入點是業務流程再造。流程銀行必須以流程再造為核心，組織流程和管理流程的再造是根據業務流程再造要求進行的。該銀行提出流程銀行是為實現銀行發展戰略，適應市場競爭、滿足客戶需求為出發點，進行的管理制度、流程設計、信息系統、人力資源管理的變革，其目的是改造傳統銀行的“部門銀行”模式，提高效率、降低成本、控制風險，是全新的銀行經營管理模式。流程改造幫助銀行取得良好的投資收益率，在2007年度，牙買加國民商業銀行收入為337.52億牙買加元(1美元=130牙買加元)，比2001年增長140％，凈利潤為66.01億牙買加元，比2001年增加16.9倍。

2重視新服務模式與新解決方案是流程銀行改造成功關鍵。牙買加國民商業銀行在流程銀行改造中突出業務流程的多樣化。在流程銀行改造中，按照系統化的要求，銀行充分考慮客戶內外多層次的需求，進行統籌安排，采取穩步推進的方式，充分評估各項改造的實施難度，循序漸進，并對運營效益進行分析，采取自上而下的方式，形成整體合力，動態地完善流程的設計，改造后的核心系統保持穩定性，分系統不斷優化。

牙買加國民商業銀行產權與公司治理結構完善后，對該銀行進行流程改造，應用了一個新的核心銀行系統、新的語音呼叫服務中心及網絡銀行服務，銀行客戶服務方式發生根本性改變，面對面的服務模式轉變為更多依靠信息網絡服務的模式。改變傳統銀行過分注重業務流程標準模式，應對個性化的客戶需求。該銀行根據不同客戶群的需要，推出具有差異化的業務流程，根據客戶收入水平，設計出針對高收入者、低收入者的業務流程；在信用風險控制流程改造中，針對高風險、一般風險和低風險客戶的不同情況，重新設計流程進行管理。在流程銀行改造中，牙買加國民商業銀行以業務流程的優化為起點，充分應用最新與實用的信息技術，基本思想確定為：流程銀行改造應以實現銀行發展戰略為終極目標，并創建良好的銀行文化氛圍。

該銀行的第二階段流程改造重點是整合加強銀行管理系統及流程，是一個決定性的關鍵階段。原來的每個分支機構都如同一個獨立的銀行，存在地區化的管理數據庫及具備一些核心功能，如編制和發布財報，導致效率低下，并產生了過多的管理費用。該銀行因業務集中處理或外包辦公業務，裁減了百多個全職職位，但分支機構反映沒有足夠的職員處理工作，特別是關鍵的服務與營銷方面。系統集中目的之一是要解放分支機構員工，使他們能更關注于客戶服務，顯然這一目的仍未能達到。為進一步完善銀行流程改造效用，銀行管理層提出需要科學地裁減員工和分配工作量，并且需要引進外包服務的幫助。牙買加國民商業銀行選擇了新解決方案，這個方案由一家咨詢軟件公司設計，曾經在其他大銀行取得成功。新解決方案的顧問專家利用勞動力優化軟件系統，認真研究和分析了牙買加國民商業銀行典型支行的崗位工作量，并利用手持設備定期分析每天的交易數據，如支票提現或結算業務量；并用回歸模型幫助分析非自動化的工作任務所需花費的時間，如回答客戶的問題花費時間等。專家與銀行的IT部門合作，完成了系統的軟件連接，使得系統能自動匯集銀行各系統數據庫中關于工作量的數據。

3流程銀行改造促進銀行管理水平與服務水平提高。銀行流程再造后，該銀行的員工能很好地參與其中，掌控系統流程簡單，保證了新流程得到執行。銀行流程再造有一定的風險，但銀行從中獲得的收益超過了潛在的風險。咨詢公司提出的一個問題是銀行存在不必要的開銷，也就是“太多的人審查太多的任務”。過去，經管理人員審核同意后，柜員才能增加持有的現金額度。現在，該銀行允許低端職員自己作出決定，節省了寶貴的管理時間，并簡化了流程。然而，取消上層審核也的確增加了業務風險。在實施變化之前，咨詢公司向銀行提出相對所冒的風險，潛在的收益是否值得。該銀行認為風險可控，收益可測，流程改造有利于銀行的快速發展。經過在兩個分支行的測試、整個銀行全面運用、軟件系統的部署等過程，流程改造逐步完善，使得牙買加國民商業銀行能重新安排富余出來的全職職位人員的工作，通過重新安排富余辦公人員的工作到客戶服務和銷售崗位，每一個網點都配置了一名銀行產品專職銷售人員，新的系統安排使得銀行更能獲得客戶的滿意，并促進了銀行收入的增長。兩年內，流程改造幫助銀行取得5倍以上投資收益率。該銀行獲得了創紀錄的貸款營銷金額，雖然不能將這完全歸功于銀行流程改造對勞動力的優化作用，但流程改造的效果已經體現出來。

二、對中國中小銀行業機構的啟示

1銀行產權與公司治理結構的完善有利于推動流程銀行改造。牙買加國民商業銀行成功經驗說明，引進戰略投資者或控股者改善公司治理結構有利于推動流程銀行改造。中國地方性的中小銀行及農信社觀念更新慢，對世界銀行業先進的管理方式與技術發展水平難以及時跟進，引進國內外大型銀行、金融公司控股或參股，既能解決流程銀行改造所需資金問題，也能促進中小銀行業機構“移植”大型銀行流程改造的先進經驗，少走彎路，加速發展。

2流程銀行改造是對核心銀行IT系統與解決方案的全方位革新。引人全新解決方案是牙買加國民商業銀行流程銀行改造成功關鍵。中國部分中小銀行及農信社仍使用著多年前開發的系統平臺與解決方案，難以與發展迅猛的計算機與信息技術相適應，升級困難，無法滿足客戶新需求。流程銀行改造要求的數據大集中及模塊化、集約化、虛擬化難以實現。中國中小銀行業機構流程銀行改造不能停留在對原核心銀行IT系統與解決方案的修補上，而應引進已證明有效的新系統與解決方案，進行全方位革新。

3流程銀行改造要以客戶為中心，以市場為導向，以效益為目標。業務流程設計要為客戶服務提供差別化和多樣化的方式，最大限度滿足各類型客戶的需求，將網點以辦理交易業務為主，轉變為以提供服務與銷售為主，提高單點產出效益。中小銀行業機構，特別是農信社應進行柜面客戶服務的流程改造，創造條件。推行綜合柜員制，減少客戶等候時間。中小銀行業應精簡分支機構職能，控制管理成本，將管理職能上收總部，將網點定位于個人業務的營銷服務前臺，使得職員能分配更多的時間去營銷貸款及中間業務產品，提高商業銀行的盈利能力。

4精減人員并非是銀行流程改造的必然結果，人力資源更優配置才是目標。流程改造對崗位所需人員進行重新定編，會使銀行富余出大量人員，大規模裁員是不必要的，通過重新安排富余辦公人員的工作到客戶服務和銷售崗位，為網點都配置銀行產品專職銷售人員，能增加了客戶的滿意度，并能促進了銷售業務大幅增長。人力資源部門能從新系統中獲得更多的信息和分析工具，提高了他們對員工績效分析水平，有利于銀行激勵制度完善，提高效益。

5內控與監管須適應流程銀行發展的要求。流程銀行目標之一是提高效率，業務扁平化、風險內控與稽核監督垂直化是必然選擇，但中小銀行業機構操作風險與內控制度建設不到位、執行力差密切相關。流程銀行改造中產生的多數新流程未經實踐檢驗其內控是否有效，因此，必須強調合規建設的重要性，設立法律與合規部門，履行流程銀行合規監控職能。流程銀行各鏈條都要有完善的操作規程與制度，并提高業務流程各環節執行力。外部監管也應加強對流程銀行新風險點的分析的風險提示，督促銀行完善制度與操作規程。

責任編輯吳迪