庫存優化的研究與咨詢

北京帝歐物流科技有限公司是德國物流研究院(Fraunhofer IML)在中國的分支機構。過去幾年中，帝歐公司積極協助德國物流研究院在華設計并實施了數十個重大物流項目，其中包括著名的工業物流中心——華為自動化物流中心的規劃設計和實施。同時，眾多大型的外國企業，尤其是在華投資的德國汽車制造企業，包括大眾和寶馬等汽車公司都是他們的客戶。

德國物流研究院是歐洲最大的物流應用研究機構。針對庫存優化，在研發方面每年都有很大的投入。德國物流研究院每年為世界范圍內的客戶。尤其是歐洲和中國客戶提供大量咨詢服務。

作為德國物流研究院中國首席代表、北京帝歐物流科技有限公司總經理，房殿軍博士自1985年以來一直投身于物流應用研究，是中國最早從事物流研究的專家之一，參與并負責了多項歐洲及中國的大型物流項目。

記者德國物流研究院目前在庫存優化方面的研究主要包括哪些內容?

房殿軍：目前。德國物流研究院在庫存優化方面的研究主要涉及四個方面：

第一，德國國家科研項目“大型物流網絡建模SFB 559'的研究。該項目主要基于供應鏈網絡復雜性的物流方案和管理方法研究。

第二，基于OTD(OrderToDelivery)的庫存優化研究。比如，OTD-SIM研究成果曾經獲2003年弗勞恩霍夫科研大獎。目前的研究是OTD-NET，通過網絡建模，仿真分析，確定庫存優化對供應鏈能力的影響。

第三，側重產品分類方法的研究，關注的是如何清晰界定不同類別產品的范圍。例如，更科學、合理地處理ABC和XZY等的分析。對不同的產品采取不同的控制方法。從庫存優化的角度來看，產品分類是解決庫存問題的最基本點。第四，對傳統庫存管理和優化方法的繼續和深入研究。

記者：庫存優化的需求是如何產生的?

房殿軍：庫存優化的需求來自兩方面的考慮，一是企業自身的需求，一是來自供應鏈整體優化的要求。

目前在全球范圍內。企業與企業之間的競爭已經演變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。我們強調“用信息取代庫存”。信息的透明是科學解決庫存問題，實現庫存優化的前提條件。

庫存的降低不是單個企業的工作，只有供應鏈協同運作才能真正有效地優化庫存。目前，很多企業專注于降低自己的庫存水平，行業龍頭企業將庫存問題轉移到上游供應商，同時也將庫存風險和壓力轉移給他們。雖然在一定程度上實現了企業自身庫存水平的減少，但實際上，從供應鏈角度來看，羊毛出在羊身上，供應商必然會將庫存產生成本向下游轉移。也就是說，如果不能從供應鏈角度。協同供應鏈參與者共同解決供應鏈庫存問題，是不可能真正實現庫存優化的。

作為供應鏈管理的先行行業，許多汽車企業已經與其主要供應商建立戰略伙伴關系，通過“滾動計劃”等方法和手段實現需求信息的共享。只有協調供應鏈成員一起面對庫存問題，才能在保證物料可獲得性的前提條件下，有效降低庫存。

記者：不同行業的企業通常會對庫存優化提出哪些不同的要求?

房殿軍：由于企業增值鏈的價值分布不同，庫存優化工作的迫切性也因此存在差異。比如，化工行業的庫存優化問題通常是其成品的庫存問題。因為化工行業的原材料價值相對較低(精細化工除外)，原材料的庫存優化不是最迫切的工作。而其成品價值卻相當高，因此，實現成品的庫存優化能為企業帶來顯著效果。但這不是說原材料的庫存問題就不用解決，我們首先要分析問題的關鍵在哪里，先后順序是怎樣的。在電子通訊行業，由于其原材料通常是芯片等高價值產品，它們的采購成本高達總成本的60％之多，所以對于電子通訊行業的企業來講，原材料庫存優化工作就顯得尤為重要。再比如，汽車行業會關注整個供應鏈的庫存優化工作。

需要強調的是，庫存優化不是一蹴而就的工作。而是一個持續推進的過程。要充分考慮客戶需求的變化和企業產品結構的變化所引起的庫存問題，定期開展庫存優化工作。

記者：在進行物流中心項目的規劃設計時，如何對庫存優化進行考慮?

房殿軍：物流中心的規劃考慮兩方面內容，一個是它的靜態儲量，另一個是物流中心的動態能力。

物流中心的規模確定是物流中心規劃的重要方面，它影響到物流中心的建設成本和運作成本。在規劃物流中心時，必須通過科學產品分類，在企業業務發展趨勢的基礎上對未來倉庫容量進行合理評估預測，確定物流中心的合理規模。

物流中心的規劃不僅涉及到靜態儲量問題，更重要是物流中心動態能力的問題。未來業務的發展帶來的物流中心操作模式的變化是進行物流中心規劃時需要考慮的關鍵因素。

舉個例子，越來越多的企業希望通過提高訂單頻次來降低庫存，導致訂單微型化的趨勢，從而徹底改變了物流中心的操作模式。物流中心整托盤出入庫的模式已無法滿足客戶需求，必須引入單件出入庫的模式。如果設計時不考慮這些因素，物流中心就會出現“進得去，出不來”的大問題。這個特點在煙草、電子、汽車和醫藥等行業表現得尤為突出。

記者：在進行庫存優化方案設計時，需要關注哪些因素?

房殿軍：我認為庫存優化方案的設計需要關注四個主要因素：

第一，流程因素。對現有流程的梳理和優化是首先要開展的工作，流程時間的長短會直接影響庫存水平。合理順暢的流程，是后續庫存優化工作的保障。為此，帝歐公司在開展此類工作時，會先采用德國物流研究院研發的LogiChain軟件對企業相關流程進行全面系統分析，再開展后續工作。

第二，產品因素。也是庫存優化設計時需重點考慮的方面。重點是產品的科學分類。符合企業自身發展要求的產品分類是實現庫存優化的最根本途徑。針對不同產品類別科學設定庫存水平，系統制定補貨方案。在這個過程中當然要考慮最優訂貨(生產)批量的問題。

第三，市場風險和政策環境因素。因為市場風險的存在以及政策環境因素的影響，企業就要充分考慮戰略庫存因素。

第四，產品的生命周期。比如汽車行業的備品備件庫存問題。

記者：庫存優化可以通過哪些途徑實現?其效果如何衡量?

房殿軍：概括起來說，庫存優化的實現途徑是“兩個角度、兩類方法、一個補充”。

正如前面提到的，庫存優化的需求是由兩方面引起的。總體上看，它的解決從兩個角度出發。一是從企業自身的角度，通過ABC、XZY等分析，對不同的產品種類采用不同的庫存策略和補貨策略。比如采用VMI或consignment的方法。另一個角度就是從供應鏈的層面來看，通過供應鏈信息同步和供應鏈的協同運作，實現供應鏈的整體庫存優化。

“兩類方法”指的是按需求供貨的庫存策略和按消耗供貨的庫存策略。前者包括JIT、JIs等，后者包括看板管理等策略，這些策略可以有效優化庫存。

“一個補充”是通過優化預測模型，提高預測的可靠度，降低庫存水平。

當然，這些角度和方法并不是獨立存在的，通常需要企業學會綜合應用，打一套庫存優化的“組合拳”。

一般來講，衡量庫存優化效果往往要看幾個數字，一個是庫存占用資金大小，二是存銷比，即庫存與銷售的比例，此外還有ITO(庫存周轉率)、物料的可獲得性等KPl。

記者：請結合具體項目，談談帝歐在庫存優化面的經驗和體會。

房殿軍：到目前為止，我們在歐洲和中國開展過不少庫存優化方面的項目。比如，德國Bayer公司，通過對產品的分類、對供貨方式的優化，以及各部門之間責任界限的劃分，有效降低了成品和半成品庫存，庫存水平降低高達10億歐元。

還有一個案例是卡瓦(KAVO)?？ㄍ呤且患已揽浦委熎餍瞪a商。我們通過流程分析和產品結構分析，幫助其對西班牙、意大利、英國以及美國的庫存進行了優化，其物料的可獲得性從原來的92％上升到97％，同時庫存水平下降了15％。

另一個案例是德國最大的煤礦集團RAG，為了優化生產資料庫存，我們通過多維產品種類分析，使物料的可獲得性提高了13％。庫存水平降低超過20％。

在中國，我們為一家電子通訊生產企業提供了全新的預測方法，幫助該企業降低庫存30％之多。

經驗告訴我們，進行庫存優化工作一定要針對不同的行業和企業的特點，采用不同的方法和策略。通過優化企業業務流程，對產品進行科學分類，研究供貨模式。運用信息手段，達成供應鏈成員間的戰略合作，從而有效降低庫存，提升企業競爭力。做好庫存優化工作是中國企業面對全球競爭的有效手段和重要措施之一。結合德國物流研究院的研究，帝歐公司將繼續幫助中國企業實現庫存優化。