企業內部控制應處理好的幾個關系

王錦璋

摘 要:如何保障內部控制的實施效果,降低企業經營風險。文章指出處理好幾個關系對企業健康發展具有重要的意義。

關鍵詞:企業 內部控制 經營風險

中圖分類號:F270.7 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2009)08-224-01

榮智健因金融衍生品交易操作不當而黯然離開中信泰富,東航、南航等航空公司燃油套期保值出現巨虧,中國平安海外投資陷入無底洞……這些現象的背后,隱藏的根本問題卻是一致的,即企業內部控制的缺失。因此,如何保障企業內部控制的實施效果,降低經營風險,處理好以下幾個關系具有重要意義。

一、處理好成本和效益之間的關系

實施內控項目增加的成本主要體現在:(1)實施過程中流程的制定和落實需要大量的人力和物力的投入。(2)內控實施后各項工作必須留下內控痕跡,以供內部或外部審計人員檢查,增加了工作環節和員工工作量。(3)內控實施中可能需要增加必要的系統控制。據統計,美國大型本土公司按照“索克斯法案”中有關“完善內部控制”的條款(404條款),第一年建立內部控制系統的平均成本就高達430萬美元。這樣的高昂成本,顯然是國內企業難以承受的。

針對上述的成本增加項目,在完善內控體系中,為了達到合適的成本效益比例,有必要在內控實施前,首先對企業的主要風險進行詳細的評估,確定重要風險、次要風險,并且主要針對重要風險確定必要的內部控制措施。其次,制定內部控制措施以及具體實施過程中,要與企業的實際情況相結合,以求以最小的投入達到控制風險的目的。

按照內控建設項目的規范,系統控制是最好的內部控制手段。但一般而言系統投入涉及設備投資、軟件開發、人員培訓等,需要巨大的投資,并且系統操作需要高素質的員工隊伍,而企業人員素質的提高更不是一朝一夕可以解決的。國內企業在實施內控制度建設過程中,對增加系統投資需要謹慎決策,更重要的是要充分利用已經使用的各種系統加強企業管理。目前,大部分國內企業仍處于企業信息化的探索階段,包括ERP、CRM、OA等在許多企業已經上線,為提高企業的內控管理水平打下了良好的基礎,在內控實施中要通過開發挖掘原有各項系統潛力,加強內控與原有管理系統的有機結合,提高內控的水平。另外,可以通過內控建設項目的實施,加強企業上下應用原有管理系統的積極性,減少原有管理系統推行的阻力,推進原有管理系統的普及應用,降低內控實施成本。

二、處理好內控環境和企業文化之間的關系

內部控制環境是一種氛圍,它影響企業員工的控制意識、影響企業內部各成員實施控制的自覺性、決定其他控制要素能否發揮作用,內部控制環境是內部控制其他要素作用的基礎。

國內企業的“一把手”文化和“小集團”文化是國內企業內控制度建設實施的最主要障礙。“一把手權力過大”直接導致“罪不上士大夫”。目前,國內企業執行內控的抵觸力量實際是在領導層,領導層往往把內控理解成是降低自己管理責任的工具,而對內控制度實施后對于本身的約束不習慣。國內企業內控制度建設實施往往對一把手缺乏監控,其結果是將企業的發展寄予一把手的個人職業道德上,企業的發展容易走向極端。2004年中航油事件是一個典型案例,根據有關信息,發生5.5億美元損失的中航油有安永會計師事務所負責設計的風險管理體系,但因為中航油本身內控環境問題,一是所謂的“保密文化”,有關人員刻意隱藏期權交易虧損信息;二是在實際操作中,從期權交易的記錄到監控均由其總經理陳久霖一人決定,原本設計科學的制度對于陳久霖毫無約束。在這種企業文化的熏陶下,出現內控失效實不足為奇。

而“小集團利益至上”的直接結果往往是集體作弊,其典型案例是旭日升冰茶的財務部門連同內審部門集體作弊,共同轉移資金數億元,最終導致旭日升冰茶由于資金不支而最終傾覆。一般而言,即使最嚴密的內控體制,在集體作弊面前也是無能為力的。

當然無論“集體作弊”還是“一把手沒人監督”,都只能說明如果把內控建設只限定在制度制訂和實施等方面,效果肯定不佳。所以內部控制必須要放到企業文化的層面去做,否則很難產生效果。建立良好的“誠信”、“執行”企業文化對內控制度建設的落實有極大的意義。誠信原則及其相應的道德價值觀體現了市場經濟條件下內部控制的核心。

在索克斯法案404條款的執行實踐中,目前幾大會計中介機構一般把內控環境的測試作為審計的基礎和重點環節。只有在夯實健康的企業文化基礎上,內控制度建設才能結出豐碩的果實。內控環境說到底還是企業文化的一部分,是一種“亞文化”,健康的內控環境需要服從于企業文化,但應該比企業文化更加有專業深度。

三、處理好自我完善和借助外腦之間的關系

目前,國內一些大的集團企業陸續聘請了專業的內控管理機構幫助其進行內控制度建設的實施。但也有相當一部分的企業堅持獨立自主的方針,企業認為外部中介機構不了解企業內部業務流程,請中介機構是浪費財力和精力。

筆者認為,內部控制制度建設有其內在的規律和要求,建議企業能夠根據自身業務情況聘請專業的管理顧問,幫助企業診斷問題。原因有三:首先,可以提高企業內控建設起點和標準;其次,可以減少將來上市內控審計不必要的重復工作;第三,中介機構站在外部獨立的立場上對內控流程發表意見,有助于減少企業內部在實施內控中的阻力。

當然,聘請外部管理顧問并不代表就萬事大吉,堅持“以我為主”的方針同樣重要。外部管理顧問對企業的詳細業務并不十分熟悉,所以要求企業內控工作人員在充分了解業務實質并合理描述的前提下,耐心幫助實施顧問了解企業業務,找到最佳結合點,保證內控建設項目成果的先進性和成本效益性。通過實施顧問和企業內控人員間建立良好的溝通,雙方及時明確當前和近期工作目標,合理搭配雙方投入的人力和物力,可以有效地提高工作效率,保證內控實施效果。

四、處理好執行和監督之間的關系

國內企業對待內控的一個主要問題是有章不循、執法不嚴,使內部控制制度表面化,變成一種擺設,出現“說一套,做一套,制度放空炮”。在具體業務的處理過程中,強調特殊性而不按規定程序辦理,使內部控制制度失去了應有的剛性和嚴肅性。解決上述問題的辦法除了加強培訓力度、加大執行力以外,在內控執行過程中必須建立完善的監督機制。通過在企業內部設立一套對內控制度執行的檢查、反饋、完善的機制,使基層人員形成遵守內控制度的壓力,通過監督機制,根據新的業務情況變化及時更改內控流程描述、尋找風險點、完善風險控制手段等,努力減少內控制度流于形式的可能性。

目前,多數企業的監督職能主要由內部審計來承擔,內部審計機構通常以自身具備獨立性以及了解本企業情況和環境的特點,能夠及時發現內控實施過程中存在的失控點和薄弱環節,并能提出加以完善的措施和方法。

管理工作是企業永恒的主題,不可能指望靠一套內控制度、一套內控流程就一勞永逸地解決企業發展中存在的問題。只有把內部控制建設作為企業的一項長期的任務和基礎性的工作,不斷地發現問題,完善制度,優化流程,建立風險控制的動態管理機制,才能充分發揮內控制度的作用,為企業持續、健康的發展奠定堅實的基礎。

參考文獻:

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2.李連華,聶海濤.我國內部控制研究的思想主線及其演變1985～2005.會計研究,2007(3)

3.潘琰.基于企業內部控制反思“法興事件”.財務與會計,2008(7)

(作者單位:上海醫療器械股份有限公司 上海 200063)(責編:芝榮)