連鎖企業(yè)員工流失對策分析

楊　剛　潘茜茜

【摘 要】 本文針對連鎖企業(yè)員工流失率居高不下的難題,依據(jù)企業(yè)人力資本管理理論,把連鎖企業(yè)人力資源區(qū)分為通用性人力資源和專用性人力資源,并對不同類型的人力資源流失提出相應(yīng)的對策。

【關(guān)鍵詞】 連鎖企業(yè);員工流失;人力資本管理

改革開放以來,我國零售業(yè)快速增長,各種新型業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)。短短30年時間,我國零售業(yè)態(tài)走過了發(fā)達國家150年的歷程,其中連鎖超市發(fā)展日趨成熟,可望成為零售業(yè)態(tài)發(fā)展之重點。但隨著我國連鎖企業(yè)的快速擴張和發(fā)展,人力資源問題日益凸顯,特別是人員流動問題日趨嚴重。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的一項調(diào)查顯示,目前零售企業(yè)中層管理人員的流失率為7.6%,基層工作人員流失率達20%,其中“店長”的流動率尤其突出,已超50%。因此,我國連鎖企業(yè)能否建立一套適合的人力資源管理體系,成功地吸引人才,建立高素質(zhì)的員工隊伍,激發(fā)員工的積極性,已成為企業(yè)生死攸關(guān)的戰(zhàn)略問題。

一、連鎖企業(yè)員工流失原因分析

許多專家和學者對連鎖企業(yè)員工流失問題進行了深入探討,并總結(jié)出諸多原因。大致可以歸類為如下幾點:

1、宏觀層面上,我國連鎖專業(yè)人才供不應(yīng)求

連鎖企業(yè)為搶占市場份額,急劇擴張門店,而人才卻無處可尋。無論是國內(nèi)高校和專業(yè)培訓機構(gòu)還是國內(nèi)連鎖企業(yè),對于連鎖運營模式、管理模式的認知和探索還很不完善,經(jīng)驗積累不足,難以培養(yǎng)出高素質(zhì)的連鎖專業(yè)人才。

2、連鎖企業(yè)欠缺科學的人力資源管理體系和方法

2001年上海APEC會議后,我國人力資源管理被廣泛重視并得以迅速推廣。但由于人力資源管理實踐時日尚短,我國許多連鎖企業(yè)名為采用人力資源管理,實則仍推行人事管理,重考勤、考核、獎罰規(guī)定等因素,輕培訓、發(fā)展和員工關(guān)系管理等激勵因素。

3、員工薪酬水平偏低,工作重復性強、壓力大

調(diào)查顯示,連鎖從業(yè)人員的薪資水平總體偏低,被調(diào)查者大部分的月收入低于3000元,有35%的被調(diào)查者月薪為1001～2000元,有21%的被調(diào)查者月薪為2001～3000元。連鎖行業(yè)從業(yè)人員有47%的對自己的薪資水平不滿意或者很不滿意;有42%的被調(diào)查者認為自己的薪資水平一般;僅僅有13%的被調(diào)查者對自己目前的薪資水平比較滿意,或者很滿意。一方面是對薪資水平滿意度普遍較低,另一方面卻是長時間、重復性、高強度的工作內(nèi)容,節(jié)假日加班加點是平常事,每班8小時甚至12小時還要滿負荷工作,這很容易導致員工的疲憊、困乏乃至厭倦的心理。

4、連鎖企業(yè)培訓體系不完善,不能適應(yīng)企業(yè)和員工發(fā)展的需要

當前我國連鎖企業(yè)內(nèi)部培訓體系不夠完善,即使像聯(lián)華超市、樂購超市、華潤超市等大型超市的培訓體系建設(shè)工作也才剛剛起步,雖然建立了自己的培訓中心,但培訓范圍也僅能勉強覆蓋直屬門店員工,對于加盟店則無法提供有效的培訓支持。至于一些中小連鎖企業(yè),甚至沒有自己的培訓部門,他們也不愿在培訓方面進行投資。

上述原因都是客觀存在,并且短時間內(nèi)是無法解決的。這是否意味著連鎖企業(yè)只能忍受如此高的員工流動率,只能承受員工流動所導致的超常的人工成本,只能放任員工隊伍不穩(wěn)對企業(yè)發(fā)展的束縛?連鎖企業(yè)是否有更有效的選擇來解決員工流動問題?下面我們嘗試用企業(yè)人力資本管理理論分析連鎖企業(yè)員工流失問題,并提出一些對策。

二、從企業(yè)人力資本管理的角度分析連鎖企業(yè)員工流失

在企業(yè)人力資本管理理論中,人力資本包括個人的知識、經(jīng)驗、技能、習慣和價值判斷,也即我們通常所說的能力和素質(zhì)的綜合。企業(yè)人力資本管理指企業(yè)以最合理的投資、利用成本獲取最優(yōu)收益的過程;投資、利用成本主要包括各種在職培訓費用、招聘成本、薪酬福利成本、考核監(jiān)督成本、人員離職成本等;收益指員工勞動產(chǎn)出,創(chuàng)造的效益。

1、專用性人力資源

按照企業(yè)人力資本管理理論,可以把企業(yè)內(nèi)部所有人力資源劃分為專用性人力資源和通用性人力資源。專用性人力資源指該人力資源的價值與某一特定企業(yè)密切相連,在該企業(yè)內(nèi)價值很高,在其他企業(yè)內(nèi)價值則較低。例如某連鎖超市門店負責生鮮采購的主管,其對于該門店而言非常重要,甚至是舉足輕重;但對于家電連鎖超市門店而言,該主管豐富采購經(jīng)驗的價值就很低!因此,采購主管的人力資源的專用性是很高的。通用性人力資源指該人力資源的價值無論是在原企業(yè)還是其他企業(yè)其價值變化不大,最典型的例子就是收銀員,她可以很快適應(yīng)不同類型的連鎖企業(yè)的收銀工作。

對于專用性人力資源而言,由于其價值對原企業(yè)有很強的依賴性,導致變換工作時轉(zhuǎn)換成本很高。例如到新企業(yè)后需要較長一段時間的適應(yīng)期,在此期間工資待遇和原企業(yè)相同甚至會下降,而且適應(yīng)新工作環(huán)境需要付出很多精力、時間,要承受一定的壓力和風險等,這些都會大大增加專用性人力資源的轉(zhuǎn)換成本。高的轉(zhuǎn)換成本會有效約束專用性人力資源的流動,從而降低其流動性。

2、通用性人力資源

因為可以很容易地在各個連鎖企業(yè)換工作,并且能很快適應(yīng)新的工作環(huán)境,自身價值基本不受影響。也即在任何連鎖企業(yè)都能很快適應(yīng)工作,并得到較原來更好工資待遇或工作條件(如上下班更方便、工作強度降低等)。

3、人力資源是專用性還是通用性的區(qū)分標準

如何區(qū)分連鎖企業(yè)人力資源是專用性還是通用性?我們認為可以用重要性和獲取難度兩個維度來劃分。重要性是指該崗位對連鎖企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起重要作用,或者該崗位在連鎖運營中起關(guān)鍵作用,對連鎖門店業(yè)績或效益具有很大影響。獲取難度是指連鎖企業(yè)獲取該崗位人才需付出的代價的高低,以及該崗位人才市場稀缺程度;包括對該崗位的上崗者要求知識、技能的程度是否很高,經(jīng)驗要求的豐富程度;該崗位人才培養(yǎng)周期是否較長;或者雖然不是重要崗位,但是要求特殊,比較難以在市場上找到替代者等等。

通過重要性和獲取難度這兩個維度可以把連鎖企業(yè)人力資源劃分如下:

其中A、B屬于專用性較強的人力資源;C、D類屬于準專用性人力資源;E類屬于通用性人力資源。這與上文提到過的中國連鎖經(jīng)營協(xié)會去年的一項有關(guān)于零售企業(yè)離職率的調(diào)查結(jié)果基本吻合。

三、應(yīng)對員工流失的對策和建議

1、通用性人力資源流失對策

(1)工作和培訓的標準化。通過上述分析,我們知道通用性人力資源由于本身特性決定了其流動率一定會較高。對于此類人力資源,連鎖企業(yè)可以通過提高工資水平使其具有競爭力或改善福利吸引員工等措施,但我們認為,連鎖企業(yè)解決此類員工流失時,重點應(yīng)考慮如何實現(xiàn)企業(yè)的人力資源投資收益和利用成本之間的最優(yōu)化。也就是說,連鎖企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)換思路,重點關(guān)注的不應(yīng)僅僅是耗費大量財力物力去控制通用性人力資源的流失率,而是要通過工作內(nèi)容的標準化、流程化和培訓的系統(tǒng)化、模塊化,來降低該類人力資源流失和補充所帶來的離職損失和重置成本(如老員工流失導致的損失、新員工招聘和培訓成本等),從而有效控制通用性人力資源流失高的給連鎖企業(yè)正常運營所造成的不利影響。

(2)增強通用性人力資源的專用性。降低通用性人力資源的流動性的另一種策略就是增強其專用性,增加其在不同企業(yè)間的轉(zhuǎn)換成本。具體如何增強其專用性?可以借鑒專用性人力資源流失對策。

2、專用性人力資源流失對策

對于專用性人力資源而言,雖然其自身特性決定其在不同連鎖企業(yè)間轉(zhuǎn)換成本要高于通用性人力資源,但也并不意味著流動率低,特別是在當前連鎖專業(yè)人才供不應(yīng)求的宏觀環(huán)境下。連鎖企業(yè)應(yīng)如何強化人力資源的專用性,降低流動率呢?借鑒激勵理論的相關(guān)分析,我們認為,連鎖企業(yè)可以在如下方面進行加強:

(1)有競爭力的薪酬福利體系。連鎖企業(yè)都清楚,提供有競爭力的薪酬福利可以留人。但薪酬福利是留住人才的必要條件,但不是充分條件。連鎖企業(yè)必須清醒地認識到,并不是高水平的薪酬福利就可以留住人才。

(2)建立員工個人發(fā)展規(guī)劃。個人發(fā)展規(guī)劃一方面是系統(tǒng)的在崗培訓,提升員工能力和素質(zhì);另一方面,更重要的是圍繞員工在本企業(yè)的個人發(fā)展進行培養(yǎng),或者說連鎖企業(yè)培訓、培養(yǎng)的主旨是實現(xiàn)員工發(fā)展和本企業(yè)發(fā)展的融合。這種融合會有效地把人才“鎖定”在本連鎖企業(yè)內(nèi)。

(3)打造良好的雇主品牌或口碑。雇主品牌或口碑(Employers Brand or Public Praise)指以雇主為主題,以員工為載體,以向員工提供獨特的優(yōu)質(zhì)與特色服務(wù)為基礎(chǔ),旨在建立良好的雇主形象,提高雇主在人才市場的知名度和美譽度。它是戰(zhàn)略人力資源管理思想的集中體現(xiàn)。

連鎖企業(yè)的雇主品牌或口碑包括兩層含義:其一,對外而言可以在人才市場樹立最佳形象,提高企業(yè)對潛在連鎖專業(yè)人才的吸引力,減少雇傭雙方的適配性風險;其二,對內(nèi)而言,不僅體現(xiàn)在連鎖企業(yè)與員工之間所建立的良好關(guān)系,還體現(xiàn)為連鎖企業(yè)為現(xiàn)有員工和潛在員工所提供的獨特工作經(jīng)歷,這種獨特的經(jīng)歷是其他連鎖企業(yè)無法提供的。

正是由于雇主品牌或口碑的獨特性和不可復制性,才會增強本企業(yè)人力資源的專用性——良好雇主品牌或口碑帶來的體驗無法在其他連鎖企業(yè)獲得,員工一旦習慣后,到其他連鎖企業(yè)就會很難適應(yīng)。事實證明也是如此,香格里拉中國集團致力于本企業(yè)雇主品牌建設(shè),近年來員工離職率為20%,遠遠低于中國酒店行業(yè)28%的平均水平。

連鎖企業(yè)還可以采取其他一些措施提高本企業(yè)人力資源的專用性,來有效控制人才流失,從而實現(xiàn)連鎖企業(yè)和連鎖人才的共贏。

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【作者簡介】

楊 剛,碩士研究生.浙江經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學院工商管理系教師.

潘茜茜,碩士研究生.浙江經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學院工商管理系教師.