科研院所人員晉升機制創新設計

鄭　直　于會強

◆ 中圖分類號：F272 文獻標識碼：A

內容摘要：本文在分析目前科研院所晉升機制存在問題的基礎上，構建了雙階梯與一崗多級的晉升模式，較好地解決了科研院所管理人員與專業技術人員職業發展的通道問題。

關鍵詞：科研院所 雙階梯 一崗多級 晉升

人力資源成為推動企業發展的關鍵因素，直接影響著企業的效益和長遠發展。員工的晉升作為人力資源管理中的重要環節和人才發展核心內容，對促進企業的和諧發展有著重要的作用。我國的科研院所大多屬于事業單位，前幾年才陸續進行企業化轉制，對于人員晉升方式和方法，不太重視，且普遍存在按資排輩的晉升現象。隨著市場化運營的進一步深入，越來越多的科研院所認識到研究員工晉升方式的積極作用和迫切性，并在這方面取得了許多值得借鑒的成果和成功經驗。

科研院所人員特點

目前，科研院所的人員結構中主要分為：管理人員和技術人員；其中管理人員包括高層、中層、初級管理人員；技術人員主要集中于研究系列和工程技術系列，每一個系列也分為正高級、副高級、中級、初級等4個層次。人員學歷層次高，專業性、技術性強，這也就形成了科研院所典型的知識型人力資源結構。

科研院所原有晉升機制及其局限性

（一）科研院所原有晉升機制

我國科研院所的晉升制度是大多數事業單位的晉升制度——職務晉升，即通過對企業員工職務的提升來實現對其良好工作業績獎勵的一種方法，也就是所說的單階梯晉升制度。科研院所當前的職務晉升機制雖然包括行政職務晉升和專業技術職務晉升兩部分，但是行政職務晉升通道的高度優于專業技術職務，而且其速度快于專業技術職務。從而使得技術人員從技術途徑或路線達不到理想的待遇，從理論和現實效果上分析，發現這一制度存在著很大的缺陷。

（二）科研院所原有晉升機制的局限性

單一管理階梯晉升設計，只注重人員的職位提升，忽視專業技能的發揮，根據業務成績大小來選拔成績突出者晉升高級職位，“技而優則仕”。由此暴露出了該機制存在的許多局限性。

工作與特長錯位，造成人力資源浪費。企業最出色的技術專家從基層管理者升為中層管理者從事溝通工作，最擅長溝通的中層管理者被提升為高層管理者從事決策性工作；其他具備相應管理才能的人因為在與自己能力不匹配的工作中未取得好的工作成績而被排斥在晉升人選之外。

影響專業技術人員的發展與企業技術水平的發展。在官本位思想的影響下，許多科研院所將專業技術人員轉入管理階梯進行獎勵，這就與專業技術人員的職位設計目標和個人期望相沖突，其結果是忽視了專業技術工作本身的價值及專業技術人員的適用性，使專業技術人員脫離專業化發展的道路，影響專業技術水平的發展。

影響員工的積極性，不利于團隊精神的建立。原有的晉升制度雖然晉升的依據是工作業績，但是主要是看重資歷，這種資歷更多的是一種相對比較。而當員工的努力得不到公平肯定時，將會影響其工作積極性。同時，晉升的等級及名額是有限的，如果大家都蜂擁而至競爭產生，對于互助、合作的團隊精神的形成顯然不利。

不利于企業的長期發展。傳統的晉升機制可能使得現有崗位上能力和業績突出但不一定勝任高層職務的人被晉升，還可能造成管理者為爭奪稀缺的職位，在工作中產生管理行為短期化和本位化的后果，只注重短期成果，而忽視長遠發展，只考慮部門內部的利益而忽略了整體效益的現象。

科研院所雙階梯與一崗多級結合的晉升模式構建

（一）雙階梯的概念及內容

雙階梯晉升機制也叫雙重職業路徑機制，它為組織中的專業技術人員提供與管理人員平等的地位、報酬和更多的職業發展機會。雙階梯的激勵就在于形成兩條平行的職業發展路徑，一條是管理職業生涯路徑，即管理階梯，一條是技術職業生涯路徑，即技術階梯。在兩條路徑的平行層級結構中，相同層級的職員具有同樣的地位、報酬和獎勵。這使得走技術階梯的人員與管理人員享有平等發展機會和發展層級，同時，這種雙階梯機制允許技術人員自行決定其職業發展方向，可以在技術階梯和管理階梯中自由選擇。鑒于科研院所專業技術人員密集，人員主體二元結構的特點，引入雙階梯晉升模式比較適合。

（二）一崗多級的概念及內容

一崗多級即一個崗位對應幾個工資等級，通過同一崗級內的工資等級劃分，認可和實現在同一崗位上不同職工的能力和經驗的差異，達到激勵的目的。通過“一崗多薪”工資機構，激勵和承認他們的才干對職工個人和企業的持續發展都是至關重要的。由于科研院所的組織結構扁平，造成在員工職業發展路徑上的層級數量少，因此有必要引入一崗多級的模式。

（三）科研院所雙階梯與一崗多級結合的晉升模式

從以上分析可看出，改革科研院所晉升機制的缺陷，關鍵在于為專業技術人員提供一條不同于管理通道的晉升機會，為管理人員和專業技術人員建立一種在同一崗位內提升機會，讓管理人員和專業技術人員的個人能力和成績能在同一崗位的不同等級中得到體現。本文在對科研院所原有晉升機制分析的基礎上，借鑒雙階梯激勵機制及一崗多級模式，建立了科研院所雙階梯與一崗多級結合的晉升模式，如表1 所示。

從表1可以看到，雙階梯與一崗多級結合的晉升模式設計了兩條平等的晉升階梯，一條是管理階梯，另一條是技術階梯。管理階梯的崗位設計與企業組織結構設計一致，技術階梯的崗位設計與技術職稱設計一致，其中對每一個管理崗位和技術崗位進行了等級的細分，形成16級的晉升通道。這樣的劃分確保了每一個技術崗位等級都有與其對應的管理崗位等級，而且不同階梯中相同級別的人員具有同樣的地位、報酬和侍遇。

同時，還可以發現在管理階梯與技術階梯之間有一個轉換通道，由于技術人員有兩種職業定位，即管理定位和技術定位。有很強管理定位的科技人員希望晉升能承擔管理責任的職務，并做出很大的組織成績；具有很強技術定位的技術人員則追求的是擁有的技術知識、技術成就和同行業的認可。而這個通道的作用就是為在職業發展過程中職業定位發生變化的技術人員提供的一條變換途徑。

（四）雙階梯與一崗多級結合晉升模式的優點

該晉升制度為企業的各類人才提供了廣闊的發展空間。技術人員通過技術階梯，同樣可以獲得尊重和各種待遇，同時技術階梯的設置也使他們更易于成功和實現自我價值，管理型人才也因為減少了技術人員對管理職位的競爭而擁有更多嶄露頭角的機會。

該晉升制度使員工的積極性和忠誠度提高。每個員工都可以找到適合自身特點的發展軌道，既可以從事自己喜愛的事業又具有充分的發展機會，因而員工的工作熱情被充分地調動起來，對企業的忠誠度增強，人才流失現象也得到有效抑制。

多階梯晉升制度保證了人盡其才，避免了人才浪費。這一制度使企業各類人才能夠揚長避短，充分發揮各自的潛力，有效避免了“特長與工作錯位”現象的發生，在充分利用企業人力資源的同時，也大大促進了企業績效的提高。

雙階梯與一崗多級結合晉升模式的設計及原則

在企業中實行這種制度，總的來說包括定義和評審兩項工作。首先要對管理和技術階梯進行定義，即確定兩個階梯的結構和崗位描述，要研究清楚每種階梯分為哪些崗位，每個崗位又分為哪幾級，以及兩個階梯之間的對等關系。結構確定下來以后，就要對每一個階梯以及其中的每一個職位進行描述說明；要明確地指出每一個職位的崗位職責、績效標準和資格要求等，并要確定對應的報酬。在定義工作做好之后，就可以對員工的資格進行評審，以確定每個人的具體位置。第一次評審確定了每個員工的初始等級，以后還需要定期進行評審，就是讓那些做出了新的貢獻、取得了新的進步的人員在技術或管理階梯上升遷，以達到激勵的作用。在雙階梯與一崗多級結合晉升方式設計的具體操作上應遵循以下指導原則：

平行平等原則。技術梯階應為技術人員提供與管理梯階平行平等的非管理型發展的晉升通道，處在同一層級的人員應享有同樣的地位、報酬和獎勵。并且，技術人員可以在兩個梯階的同層級之間橫向移動，但不應鼓勵在梯階的最高層出現橫移。這是正確設計和運作該晉升機制的基礎。

明確細分原則。管理梯階的崗位設置與組織結構基本一致，技術階梯的崗位設計與技術職稱一致，這點是比較明確的。但管理與技術梯階的崗位細分是該晉升機制設計的重點和難點。必須明確辨識組織各項管理活動和技術工作，為每一種管理和技術活動設計對應的階梯等級，形成合理、豐富的層級結構。

維護權威原則。要在組織中倡導和形成一種尊重人才、重用人才的組織文化和價值觀。必須維護和確保該制度的可信度和權威性。這是組織在機制運作時面臨的最大挑戰之一。如果該制度被濫用，則其價值和激勵作用就無從體現。

組織保障原則。管理層應大力支持，建立監督、考核、反饋、評價等相關配套的制度和機制，設立多種形式的非物質報酬和獎勵，鼓勵員工參與組織決策，提供職業性向測評和職業發展咨詢。從制度上、組織上予以保證這一機制的有效運行。

公開公正原則。在機制的設計和運作過程中，特別是在梯階晉升考核評審中，應向組織成員充分公開，秉公辦事，不搞暗箱操作，切實體現程序公正和事實公正。

柔性應變原則。組織應根據自身特點，設計出滿足組織需要的具有特色的梯階機制，而不能照搬其它企業、組織的做法。在實施過程中應合理運用專業激勵和組織激勵。同時，隨著組織的發展，這一機制應有較強的自適應性和足夠的靈活性，能不斷完善和發展。

綜上所述，晉升作為一種重要的彈性激勵因素，必須保證通道暢通，才能發揮其持久的激勵作用。雙階梯與一崗多級結合晉升模式使科研院所能夠人盡其才，避免人才的浪費，為科研院所各類人才提供了廣闊的發展空間，能夠有效地提高專業技術人員和管理人員的積極性和歸屬感。該晉升模式的有效與否關鍵還在于執行，需從制度上給予更多的保障。

參考文獻：

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