海爾的國際化道路還能走多遠

蔡恩澤

1998年，海爾提出了“走出去，走進去，走上去”的“三步走”國際化戰略。十年來，海爾已基本實現“走出去”，但是“走進去”與“走上去”卻步履維艱。

5月27日，海爾集團公告稱，將參與新西蘭最大的家電制造商斐雪派克(Fisher＆Paykef)的一項股權融資計劃，海爾將成為該公司持有20％股權的最大股東，同時爭得兩個董事席位，涉及金額為2850萬美元。

近年來，海爾競購美泰克落敗，收購GE白電未果。其國際化戰略一再受挫，在中國白電產業的老大地位也已動搖。如今“斬獲”斐雪派克，海爾終于在海外有了一塊施展拳腳的領地。但用市場換資源的戰術，恐難“換”掉海爾眼前的發展瓶頸。以目前的產業架構，海爾在國際化道路上還能走多遠呢?

收購斐雪派克，誰借誰的力

海爾出手新西蘭，意在“假道滅虢”，是看好斐雪派克的市場渠道，利用新西蘭這個“橋頭堡”，向歐美市場滲透。

但看好與在未來能獲得多大的銷售額是兩碼事。看好也許只是海爾的一相情愿，能否如愿以償地摘到澤豐肉滿的果子，還要看市場是否認可海爾這個品牌。

海爾品牌在海外市場能有多大的市場份額和品牌影響力，首先要看對手的實力。白電方面，歐洲有西門子、飛利浦，美國有約克，都是全球強勢品牌，外來品牌難撼其霸主地位。海爾想虎口奪食，從中分一杯羹，并非易事。

而從“相互利用”的角度來看，雙方共享市場資源、供應鏈資源，發展高端家電產品。合作之后，海爾將在中國市場獨家營銷和分銷斐雪派克品牌家電產品，斐雪派克在澳大利亞和新西蘭市場獨家營銷和分銷海爾品牌家電產品。但二者的市場渠道規模不對稱，海爾明顯吃大虧。

雖說斐雪派克產品覆蓋高端冰箱、洗衣機、洗碗機、干衣機和灶具等，每年生產約120萬臺家電，生產基地分布于新西蘭、美國、意大利及泰國，產品銷往全球80多個國家和地區。公司在新西蘭擁有55％的市場份額，位居市場第一；在澳大利亞擁有18％的市場份額，位居第二。

但比起2008年實現全球營業額1 220億元，占中國家電市場份額二成多，高端產品市場份額達30％以上的海爾集團，斐雪派克只能算是一個小企業，畢竟是只“小麻雀”，其能量有限，渠道有限，市場有限，海爾借用其市場渠道，沾不了多少光。

去年，全球性經濟危機對斐雪派克業績沖擊巨大。到今年3月31日為止的一年內，斐雪派克的虧損達到了9530萬新西蘭元，相比上一年度同期的5420萬新西蘭元盈利有大幅下滑。

而中國的市場縱深大，斐雪派克借用海爾的中國市場渠道肯定受益。如果其獨立進入中國，門檻費和渠道成本十分昂貴，初期進入費用是難以消化的。

斐雪派克在公告中表示，通過與海爾的合作，為其打開了通往中國市場的大門，還可以把銷售推進到中東和非洲。該公司首席執行官John Bangard也承認，僅僅依靠他們自己的力量這將是極艱難的任務。

海爾“錯用”對方渠道，能有多大收益呢?搞不好，反而成了對方進入中國市場的“開拓者”，引狼入室。“窩邊草”被對方蠶食。

這種“資源互換”策略，比起聯想當年并購IBM的PC業務的大手筆，足顯海爾海外市場拓展能力之弱。

況且斐雪派克的負債狀況，由于未能見到更詳細的披露，或許成為一個潛在的包袱，香餑餑變成燙手的山芋。

軟肋：主體產業缺少競爭力

實力強大的跨國公司，企業的產業架構很清晰，幾大主業個個強。而海爾目前的產業架構很模糊，多元化成為“雜燴湯”，主業大而不強，副業散而不精。這是海爾的軟肋，也是海爾的致命傷。

海爾集團網站顯示，海爾集團創立于1984年，已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。產品從1 984年的單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群，并出口到世界160多個國家和地區。

海爾的產業包括家電、通訊、IT、家居、生物、軟件、物流、金融、房地產、電器、數字家庭、生物醫療設備等12個門類，惟一的強勢產業白電，這幾年持續下滑，已經從第一淪為第三(第一是格力，第二是美的)，競爭前景堪憂。

海爾2008年報數據顯示，第四季度營業收入僅44.43億元，同比下滑了23％，營業利潤為-8171萬元，出現了近五年來首次單季度經營性虧損。2009年第一季度公司營業收入和凈利，潤雙雙下滑，單季營業收入68億元，同比下滑了17.4％，凈利潤1.78億元，同比下降31％，每股收益僅0.08元。雖然2008年第四季度公司業務毛利高達27％，2009年第一季度24.9％，均高于以往單季毛利水平，但由于2008年第四季度以來營業收入下滑。以及銷售費用和管理費用的大幅上升，單季度凈利潤同比下滑87％，進而影響了海爾2008年的業績。

在近幾年的銷售數字對比中，人們發現，在格力、美的、科龍和海爾四大家電巨頭中，海爾的銷售凈利潤率和凈資產收益率基本都落后于其他三家。種種跡象表明，一直以白色家電起家并始終將白色家電作為惟一重心的海爾集團，似乎正行駛在偏離舞臺中心的道路上——集團的空調、冰箱產能增長十分緩慢，產能份額不斷下滑，原有的市場地位正在受到威脅。這是海爾主業大而不強的弊端。

盡管海爾實現了多元化發展，在家電領域擁有業內最為寬泛的產品群，但是，海爾龐大的產業群背后掩藏著的是不太理想的經營狀況。縱觀海爾的主營業務，除了當年“砸”出來的冰箱產業尚能拿出手外，空調器與格力、美的差距拉大，且已被二線陣營同行趕上；洗衣機無論是波輪還是滾筒，在中外品牌夾擊下已有心無力；海爾彩色電視機從未躋身國產五大主流品牌之列，海爾手機如今在市場上難見蹤影；勉強算得上有利可圖的可能是筆記本電腦，可生不逢時，又趕上了全球金融危機。

從GE和海爾的產業架構的對比中，我們可以看出，科學的產業結構是企業贏得利潤的前提，主業清晰且強大者贏，得產業者得天下。中國大企業，還能走多遠

1998年，海爾提出了“走出去，走進去，走上去”的“三步走”國際化戰略。其中，“走出去”指的是將產品批量銷往全球主要經濟區域市場，“走進去”是指進入國外主流市場的主流營銷渠道，“走上去”則表示讓海爾品牌成為國外主流市場的主流品牌。

十年來，海爾已基本實現“走出去”，但是“走進去”與“走上去”卻步履維艱。

與國內大多數企業相比，海爾是一個較具創新能力的企業。但是，與國際企業相比，海爾創新能力嚴重不足。這一點從海爾缺乏原創產品、重大改進型產品就可以窺見一斑。雖然海爾冰箱已經躋身全球三強，但是，海爾卻沒有一項足以影響產業的冰箱技術來打天下坐天下。其他產品的情況也類似。這是海爾十年戰略的核心缺失。

其實海爾的產業優勢還是在國內。2004年的時候，海爾無疑是“中國家電第一品牌”，無論品牌價值還是企業總營業收入。當時，海爾冰箱、洗衣機、空調、熱水器均為三強品牌，彩電、整體廚房表現也不錯。因為有一批而不是有一個產品表現優秀。所以，海爾的總營收比別的企業高很多。不過。問題也突兀而起，從50分到85分易。從85分到95分難。在海爾主導產業國內市場增長空間不大、甚至已經觸及到天花板的情況下，適時地把市場主體由國內調整為國際，成為海爾新的選擇。

但這樣的選擇也許正是海爾的錯誤。國內業務未能做強做精，又揮師國際，無論是人才和資金都顯力不從心。實際上在營業收入突破千億元大關之后，近幾年海爾集團主營業務收入低速增長已成為集團發展的一大瓶頸。按照張瑞敏的規劃，接下來海爾集團的戰略是將越來越多的生產制造業務進行外包，以便于騰出更多的精力用于自身產品的開發與營銷。

但產業轉移又是一著險棋，已有日本的前車之鑒，日本家電通過三次產業轉移，“騰籠換鳥”變成了“騰龍換鳥”，產業空心化弊端凸現。

海爾已經不起折騰了，放棄制造力圖扭轉市場衰弱，實屬病急亂投醫。

5月31日晚，戰略績效專家林佑剛在廣州與家電界資深人士聊天，談起了家電行業的競爭，談起了海爾、美的、格力、TCL、長虹等業內幾個大企業的風云變幻，對海爾，大家最后形成一致看法：海爾是一個非常值得尊重的企業，張瑞敏是非常值得人們敬佩的企業家，但是對海爾的前景并不看好。