日本廣告企業能否撈到救命的稻草

倉澤美左　丸山尚文

東京都內一家著名的廣告制作企業的負責人一籌莫展，“根本不是減少2-3成的事，有的企業一下子削減了50％的電視廣告，還有的企業根本就不在電視上播廣告了。”他說。2009年春以后，來他這里制作廣告的人已經少之又少。

廣告市場可謂動蕩不已。媒體在不斷報道生產型企業開始增產、消費者心理出現了改善。廣告費算是“交流費”中的一個方面，與“交通費”“交際費”一起，被稱之為“三交費用”。企業一說要節流開源，第一個想到的就是削減“三交費用”。在誰都知道企業經營今后不會出彩的時候，不少企業在新年度把廣告費往下再砍去了一大塊。

在這次金融危機中，受影響最大的就是大眾媒體上刊載的大眾廣告。電視廣告減少了37％、報紙廣告縮小19％、雜志那里也消失了16％的廣告，廣播也在劫難逃，丟失了14％的廣告。在四大大眾廣告市場中市場占有率最高的是電通公司。該公司每月都公布按不同媒體收集的廣告銷售額。今年4月發表的數據是，與去年同期相比，報紙廣告減少了29％、雜志減少28％、電視減少18％、廣播減少13％，可謂全軍覆沒。過去保持的兩位數增長率的是網絡廣告，但網絡廣告也常常出現比去年同期出現下降的情況。

廣告市場最重要的問題不是經濟危機，而是大眾廣告的地盤開始下沉，結構上出現了變化。進入21世紀以后，大眾廣告的費用對效果往往很不明顯，廣告主開始遠離大眾廣告，他們開始直接從事促銷活動，要不就強化企業在互聯網上的宣傳攻勢，往這些地方砸下去的費用非常的多，而且這樣做的企業在數量上也在增加。

小林昭是廣告主團體，日本顧問協會的專務理事。他對這一現象分析說：“電視臺一開口就是他們的收視率，這和企業要的數字根本不是一回事。企業想要的是，我在你那里做廣告了，最后有多少人來到了我的店鋪里。但電視臺是絕對拿不出這個數字的。”

需求出現了變化，三大企業大浪淘沙

有一組數字，明確地顯示出了這種結構上的變化。電通、力庫路特、雅虎在日本都做廣告，而且是廣告中的三大企業，從它們的業績上就能清楚地看出事態發生的巨大變化。

電通公司對電視、報紙等大眾媒體的影響最強，是廣告界的大佬。但在三大企業中，其營業利益最少，可以說對大眾廣告依賴最強的企業。目前遭遇了經濟上的不景氣和結構方面的海嘯，電通處境艱難。

力庫路特公司賺到了比電通高出兩倍的利潤。原因何在?力庫路特基本上只使用自己的媒體直接做廣告，省去了中間環節，本來就利潤較高，但更重要的是，該公司比較好地順應了時代的變化。

比如，力庫路特的媒體本來就不屬于“大眾”，而是一些專門促銷的工具。要購買房地產，可以看該企業的《住宅情報》雜志；找餐飲店鋪，有專為其促銷的《熱胡椒》雜志；觀光、訂飯店有《家覽》雜志，等等。這些雜志細分了讀者的需求，讀者想買這些雜志時，一開始就有非常明確的目的，這里并不存在大眾廣告費，一開始就使用的是促銷費，廣告主也是沖著這個來的，在費用的使用上，企業與廣告主的關系非常明了。

日本的年輕人已經不太接觸電視和報紙，他們看得最多的是輕軌火車站上的宣傳牌、屋外廣告牌，這些廣告正在重新受到企業的評價。力庫路特在車站、24小時便利店設置一些放置雜志的書架，免費雜志就放在這些書架上，年輕人在需要的時候自己來找相關的宣傳品。人們接觸媒體的方式變了，企業需要靈活對應。

雅虎又是怎樣做的呢?該企業的利益水準、表現企業價值的股份時價總額，都在電通的3倍左右。網絡廣告市場基本上處于起飛階段，雅虎的點擊率在日本數一數二，于是廣告也集中到了這里，這是雅虎成功的原因之一。

看到這里，我們知道電通的外部環境最為艱難。在報紙、電視還處于黎明期時，電通與這些媒體共同成長，也支撐了媒體不斷走向強大。由于有這段歷史，電通在大眾廣告方面具有壓倒一切企業的優勢，但在網絡廣告、促銷方面的活動漸起之時，卻在這里看不到電通的影子，在新時代電通該如何趕上潮流，人們議論紛紛。

不過，事情也不那么簡單。比較引人注目的是，電通開始采取并購網絡廣告代理店的形式進行反攻。2008年，電通并購了在網絡廣告代理店占第二位的歐普特公司，使它成為自己集團中的一員。今年(2009年)夏天將收購在網絡廣告媒體中客戶最多的賽吧傳媒公司，將其完全子公司化。在這里附帶說一句，第二位是數碼廣告協作公司，該公司目前是博報堂持股公司的子公司。

網絡廣告方面的風險企業先后拜倒在電通和博報堂的麾下，是因為大廣告公司去跨國公司那里討廣告時，已經不止一次吃了閉門羹，要想和廣告主維持關系，即便是電通公司，也不得不把眼睛轉向新媒體，開始對媒體的變化做出反應。

復合媒體成為電通的目標

還有一個很重要的原因在于，媒體出現了復合化的變化。復合媒體讓各種媒體聯動，來提高廣告效果。其中很多企業希望通過某種渠道來讓消費者光顧自己公司的主頁，優衣庫公司全球傳播部長勝部健太郎說：“出現了網絡以后，企業可以自己建設發布渠道，把自己希望傳播的信息傳播出去。”

這與企業通過第三者，通過媒體來進行的傳播有著很大的不同，可以從頭至尾自己進行控制，產品信息、活動等等能自己全程掌控，已經有不少大企業開始充實自己公司的主頁，認真思考如何讓消費者對自己的產品感興趣。在這方面，能很好地把信息傳播出去的是大眾廣告。

于是，最初讓消費者注意自己、對自己感興趣時使用大眾廣告，其后通過網絡把活動等詳情通知到消費者那里，能夠完成這一整套工作的，依舊是廣告公司。電通等企業在大眾廣告那里占有強勢，但網絡并不是強項，于是它們開始采用復合媒體戰略。現在的電通，一方面要讓大眾廣告占中心位置，但也在逐步修改其廣告定義，在制定能夠把周邊需求全部囊括進來的新基本戰略。但這里有一點要說的是，大眾廣告過去給企業帶來了很高的收益，企業能付給職員很高的工資，但這個工資體系今后是不能維持下去了。

電通最擅長的部門是電視、報紙、雜志、傳單這四大塊大眾廣告，但從4～5年前，已經出現了減少。電通總裁高島達佳說：“出現了網絡等新媒體以后，大眾廣告的境遇就開始江河日下，到了現在只靠大眾廣告的話，廣告活動基本上辦不起來。”

雷曼沖擊讓這個境遇雪上加霜。在2008年前后，電通的業績受到廣告主大幅度削減廣告費的影響，已經比上一年同期減少了23％，今年將可能比去年再減少63％，特別是在純利潤方面，2008年其過去購買的股票價格已經大大超過了現在的股價，股票方面出現了評估價格的虧損，讓公司在過去106年間，第一次掉進了經營赤字中。

高島總裁覺得還不僅僅遭遇了金融危機，更重要的是結構出現了變化。即便將來經濟轉暖，企業也不會再大量使用成本很高的電視廣告，而會去較多地利用電視廣告之外的其他傳播方式。高島總裁認為，經濟一轉暖企業就去電視臺大做廣告的可能性很低，而這正是電通危機的本質。

“我們不能坐以待斃，我們要主動出擊!”在史無前例的逆境中，電通現在正在拼死求變。現在終于看到了一點希望。

腳踏實地去找活干

去年10月，日本農林水產省要做一個活動，題目是“食品·行動·日本”。5月12日，味素公司與全日本農業協同組合聯合會打出了一個廣告，大力宣傳了日本食品。

“過去農水省也就是做一個推廣大米的廣告，做這么大的廣告還是第一次。”農水省提高糧食自給率對策室牛草哲郎室長說。這次活動有1200家民間企業參加，大家在活動的名稱、標識、標記等方面取得了統一。接著在電視、報紙、雜志等各種媒體上均出現了相關的報道、封面文章。

在這背后積極推進的企業不是別人，正是電通公司。靠這樣的活動，電通扳回一局。