從沃爾瑪的供應鏈管理看中國的零售企業發展

嵇　立

[摘 要]供應鏈管理能夠給企業尤其是零售企業帶來巨大的收益,但是中國的零售企業卻并未對此給予足夠的重視。本文旨在通過分析沃爾瑪公司供應鏈管理的成功經驗,指出供應鏈管理對中國零售企業發展的可借鑒之處,以促進中國零售企業的發展。

[關鍵詞]沃爾瑪 供應鏈管理 采購管理 配送管理 運輸管理 庫存管理

作者簡介:嵇立(1987年11月-),男,江蘇揚州人,現就讀于吉林大學商學院電子商務專業。

沃爾瑪百貨有限公司,由美國人山姆·沃爾頓于1962 年創立。在短短幾十年間,它從鄉村走向城市,從北美走向全球,由一家小型折扣商店發展成為世界上最大的零售企業。沃爾瑪的供應鏈管理起著首屈一指的作用。供應鏈管理是一種新的企業管理模式,它以現代信息技術為支撐, 以合作為核心, 把供應鏈上的各個企業供應商、制造商、分銷商、客戶集成起來作為一個不可分割的整體,使供應鏈上各企業分擔的采購、生產、銷售的職能成為一個協調發展的有機整體,從而增加整個供應鏈的效率和效益。沃爾瑪公司的成功也正是運用了供應鏈管理,它對供應鏈管理的運用,主要體現在以下四個環節中:

一、沃爾瑪的采購管理

為了給顧客提供低價的商品,沃爾瑪始終以最低的價格進貨,“直接進貨”加上“世界采購”是它降低進貨價格的兩大法寶。向廠家直接進貨避開了一切中間環節,憑借自身雄厚的經濟實力所賦予的強大議價能力拿到供應商最優惠的價格。全球采購則利用經濟全球化所形成的國際分工體系來構建自己的價格競爭優勢,確保沃爾瑪營銷的商品始終來自世界“低價,再低價”的工廠。沃爾瑪采購分支機構遍布南美、歐洲、亞洲等世界各地。當我國基于低成本優勢確立了“世界制造中心”的地位后,沃爾瑪便將全球采購中心總部搬遷至深圳。

二、沃爾瑪的配送管理

沃爾瑪前任總裁大衛·格拉斯說過:“配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之一,如果說我們有什么比別人干得好的,那就是配送中心”。沃爾瑪十分注重商品的配送工作,多年以來一直采用配送中心擴展領先于分店擴展的策略,也就是為保障各分店的貨物供應優先建配送中心再建分店。目前沃爾瑪大約有40多個配送中心,分散在全球不同的國家和地區,存放著8萬多種商品。沃爾瑪的配送中心是相當大的,而且都在一層。之所以是一層,而不是好幾層,是因為沃爾瑪商品傳送使用傳送帶,讓這些產品能夠非常有效地進行流動。配送中心一般有600～800 名員工,提供24 小時不間斷的服務。由于沃爾瑪采用了先進的條碼技術和手提電腦系統,管理配送中心變得更輕松、更省心。配送中心用不同的條碼來標記不同的產品、貨架和箱柜,手提電腦給員工指出某一產品所在的某一箱柜或貨架的位置,每個員工都能訪問配送中心內所有產品庫存水平的實時信息。

三、沃爾瑪的運輸管理

在沃爾瑪整個物流活動過程當中,最昂貴的就是運輸這部分,運輸省下的成本越多,那么整個供應鏈當中所節省的錢就越多,讓利給消費者的部分也就越多。沃爾瑪擁有世界上最強大的物流系統和分銷系統。在美國它一直沒有請第三方的運輸公司幫助自己運送貨物,而是組建了自己的高效的運輸車隊。至今沃爾瑪的運輸車隊是其供貨系統的另一無可比擬的優勢。沃爾瑪在美國擁有4000 多輛運貨卡車,這種卡車,大約可能有16 米加長的貨柜,比集裝箱運輸卡車要更長或者更高。由于沃爾瑪建立了強大的運輸系統,保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時。沃爾瑪可以在全美范圍內快速地送貨,使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售,從而大大節省了存貯空間和費用。由于這套快捷運輸系統的有效運作,沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運輸,而競爭對手凱馬特只有50%。結果是沃爾瑪的銷售成本因此低于同行業平均銷售成本2%～3%,成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。

四、沃爾瑪的庫存管理

通過強大的智能化庫存管理來減少庫存水平。首先,商店的員工通過與網絡相連接的電腦不斷跟蹤商店、送貨及配送中心的庫存水平。訂單管理和商店補貨完全在計算機信息系統的輔助之下進行。其次,沃爾瑪還使用了復雜的運算系統,從而能夠根據每個商店的銷售水平和庫存水平來預測和決定要發運的每樣商品的確切數量。再次,沃爾瑪利用計算機將它與供貨商聯網起來,使得供貨商們直接進入到沃爾瑪的系統,這在沃爾瑪叫做零售鏈接。供貨商們可以在沃爾瑪公司每一個店當中,及時了解到有關情況。通過零售鏈接,供貨商們就可以了解自己商品的售賣情況,通過預測來決定生產的狀況,這樣可以降低產品成本,從而使整個過程是一個無縫的過程。最后,沃爾瑪公司還與一些主要供應商建立了商品自動訂購系統。

雖然供應鏈管理為沃爾瑪帶來了巨大的成功,但是它在被引入我國很長一段時間之后的今天,真正推行和嘗試的零售企業卻寥寥無幾,其中一部分是制度環境的原因,更大一部分是中國零售企業不知道該如何借鑒沃爾瑪的供應鏈管理模式。筆者認為可以從以下三方面加以借鑒:

第一,零售企業要注意做好政府公關。在進入中國市場之初,沃爾瑪的對外擴張一直保持少有的謹慎,除了實施“采購中國”發展戰略以促進與政府、商界的關系外,還向沃爾瑪商店所在地的福利機構捐款,甚至還建立過一所學校,這都有助于沃爾瑪在中國市場的成功登陸。

第二,做好顧客需求管理。“對于一個志在長遠的優秀企業來說,一個好的為顧客創造價值的理念,就猶如一顆好的種子”,沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓這樣說。沃爾瑪的供應鏈管理是典型的拉動式供應鏈管理,即以最終顧客的需求為驅動力,系統集成度較高,信息交換迅速,反應敏捷。沃爾瑪創造顧客的經營實踐表現在一方面千方百計為顧客省錢,讓消費者滿意,另一方面專注于他人忽視的市場,創造需求。“顧客永遠是對的”是沃爾瑪的每一個員工必須遵循的金玉良言,“三米微笑原則”、“比滿意更滿意原則”等是公司對每一個員工的要求。

第三,選擇優秀的供應商并對其進行策略性管理。沃爾瑪在選擇供應商時,并不僅看重低價,它對供應商的要求是相當苛刻的。因為,沃爾瑪知道如果沒有優秀的供應商,質量和信譽等一切都無從談起。盡管沃爾瑪對供應商的考核相當嚴格,但一旦雙方達成合作關系并不因自身的強勢而損害供應商的利益,與很多超市的通行做法不同,一方面沃爾瑪與供貨企業保持和睦的關系,親自參與幫助供貨企業降低生產成本的努力,通過采用先進的通信技術,與供應商共享信息,以及為關鍵供應商提供超市中自由布置的空間、為供應商提供信息管理系統的軟件支持等方法與供應商建立合作伙伴關系,另一方面沃爾瑪通過制訂嚴格的標準和要求,約束各供應商的行為,恩威并施、雙管齊下的供應商管理措施大大降低了供應鏈面臨的道德風險。

參考文獻

[1][美]杰羅姆·賈爾斯著,康貽祥譯。沃爾瑪連鎖經營[M]哈爾濱出版社,2004年版

[2]宋明哲編著。現代風險管理[M]中國紡織出版社,2003年版

[3]張維迎著。博弈論與信息經濟學[M]上海人民出版社,1996年版