自主品牌轎車生產企業的物流發展策略

汪玉春　王利芳

摘要：在SWOT分析的基礎上，一汽轎車結合先進企業精益物流管理經驗及自身探索、應用精益物流的經驗，提出了適合企業特點的物流發展策略。

關鍵詞：SWOT、企業物流、發展戰略、實施策略

近年來，我國汽車產業高速發展，形成了多品種、全系列的各類整車和零部件生產及配套體系，產業集中度不斷提高，產品技術水平明顯提升。在金融危機的背景下，國家出臺了十大產業調整振興規劃方案，其中包括汽車產業和物流業，體現了現代制造業與現代物流相互融合、聯動發展的思想，為汽車制造企業提供了難得的發展機遇。

在新形勢下，一汽轎車股份有限公司(以下簡稱一汽轎車)對物流進行了SWOT分析，并對發展策略進行了深入研究，對于企業的自主發展有著深遠的戰略意義。

一汽轎車企業物流SWOT分析

自2007年以來，一汽轎車探索、應用精益物流的經驗，提出了適合一汽轎車的物流發展策略。經過一年多的努力，物流方式發生了變革，建立了KD和國產兩個配送中心，總裝車間物流方式從以前的以批量供給為主、SPS方式為輔轉變為目前的以SPS方式為主、批量供給為輔，外物流逐漸實現了順引、電子訂單要貨和循環取貨，物流管理水平大大提高。

在此基礎上，一汽轎車對企業物流系統進行SWOT分析，分析現行物流系統的優勢，瞄準機會，克服威脅，從而適時調整現行物流戰略，如表1所示，結論為企業物流迫切需要運用精益思想進行優化，應用精益物流優勢大于劣勢，機會大于威脅。因此，企業高層領導做出決策：精益物流是企業自主發展的必然選擇。物流發展戰略作為企業總體戰略的組成部分，是與生產規劃相匹配的，并與外部環境的發展相一致。

一汽轎車企業物流發展策略

1管理思想轉變策略

一汽轎車管理思想轉變策略包括5個方面。

(1)由模仿創新向自主創新轉變

30年來，一汽集團一直在推行精益生產的5s管理、目視管理、持續改善、生產線“一個流”等，不斷消化、學習先進經驗，但物流成本仍然很高。2007年，一汽轎車開始策劃、試運行具有轎車公司自身特點的現場生產管理體系(HPS)體系，2008年初步形成自己的生產管理體系，2010年將實現精益型生產方式。

隨著HPS體系的構建，一汽轎車的生產方式由剛性轉變為柔性，精益物流應用的思想和組織體系基礎逐漸建立。通過物流方式的變革，一汽轎車于2009年4月具備總裝一條生產線生產4種車型4950種零部件混流生產能力。

(2)由降成本向戰略性成本意識轉變

自2005年開始，一汽轎車全面加強成本管理意識，開展降成本工作，其中包括布局優化、路徑優化和作業優化、包裝優化等物流改善，以降低物流成本。但內部成本的下降空間是有限的，要進一步降成本，必須有戰略性成本意識。

由于物流系統內的服務、效率和成本之間存在效益背反的規律，一汽轎車確定了具有前瞻性的精益物流發展戰略。實現精益物流，必須利用物流系統論的觀點進行供應鏈整體的物流規劃。不僅要增強企業自身的物流管理能力，還要培育供應商和物流商，帶動他們提高物流技術和管理水平，使供應鏈整體利益最大化。目前，一汽轎車物流技術人員已無償支援數十家供應商進行TPS改善和物流規劃，供應商物流優化后，對轎車公司的供貨保障能力大大提高。

此外，實現精益物流必須將隱藏在水面下的物流成本“冰山”顯現出來。目前，一汽轎車將物流外包給第三方物流公司，將原來識別不清的倉儲保管、裝卸、運輸、人工、管理、物流車等費用加以明晰，并增加了“物流服務費”會計科目。隨著循環取貨的運行，供應商的物流費用也將逐漸清晰。這樣，行業內普遍存在的企業物流成本難以核算的問題，隨著精益物流的應用和物流成本剝離最終得以解決。

(3)由單一的橫向或縱向對標向科學對標轉變

橫向對標是和先進企業進行對標，包括流程對標、職能對標、技術指標和關鍵管理要素對標等。通過對標，收集大量的信息和數據，找出管理工作中存在的問題和“短板”，分析原因。制定改進措施，提升業務管理水平和工作效率。

縱向對標是企業自身的對標，通過對標找到自身現狀和長期目標、中期目標、近期目標等不同標桿之間的差距，通過持續完善和積累，形成標準化作業和管理體系，最終實現精益物流管理的目標。

對標不是簡單的對比，要在不同階段和情況下，選擇應用橫向對標或縱向對標，逐漸提高對標的深度和精度，真正發現差距、解決問題。

(4)由事后糾正向事前預防轉變

在應用精益物流的過程中，一汽轎車提出事前預防的物流管理思想，將質量檢查納入到物流的標準作業中，在配貨過程中增加物流人員質量檢查的責任、職能、動作，在配貨時就避免了配錯和劃傷，從而將質量管理活動進行前移。目前錯漏裝質量缺陷已實現零缺陷，臟、傷問題降低了64％。

(5)由單純工藝規劃向工藝與物流整體規劃轉變

以往在新工廠設計和工藝改造時，一汽轎車只重視純制造工藝的規劃和設計。而忽略了物流的規劃，致使在產能提升過程中常常占用物流區域實施改造。影響正常、合理的物流環節，延長了物流距離，增加物流作業人員，甚至造成不必要的物流原因停線。精益物流在一工廠的成功應用，保證了新工廠在設計規劃初期就按照精益生產和精益物流的方式進行生產線工藝設計。

2技術應用策略

(1)物流原單位應用

物流原單位是進行物流規劃和制定標準作業的前提，包含零部件原單位和作業原單位。零部件原單位包括零件號、零件名稱、車型比例、單車使用量、包裝規格、類型、收容數、運輸路徑、供應商、物流方式、各環節庫存及對應存儲地點等，通過設計和調查獲得。作業原單位包括人員行走、叉車、牽引車行走、手工操作時間，通過測時得到。

一汽轎車在應用順引、順建、SPS和批量物流方式、電子訂單分割、循環取貨、建立KD和國產件配送中心時，物流規劃過程中根據零部件原單位計算器具、托盤、包裝箱需求量，將零部件原單位和作業原單位結合使用，計算出叉車、牽引車和運輸車數量，在此基礎上進行物流平面布局和路徑設計。最后制定物流標準作業。通過原單位的應用，使物流管理精細化、標準化，成本可視化，投資預算精度大大提高。

(2)作業指示應用

為保證物流作業人員準確、高效地作業，一汽轎車強化了作業信息指示的作用，制作了零件庫區庫位標識36版，貨架標識4160張，1546張配貨指示票，編制了4種車型4000多種零件庫

區庫位管理簡碼，實現了零部件和器具的定置管理，方便了零件查找，減少了零件選擇確認時間，提高了庫存管理精度。另外，SPS配貨和牽引車向生產線發件都可觀看信息指示屏上的生產線進度信息和根據節拍倒計時信息，外來送貨車在卸貨棚的等待、納入，可從待機指示屏上車位空滿信息得到明確指示。

(3)IT技術應用

過去，物料計劃員通過ASCM系統(物料計劃與管理系統)只能向供應商發出月訂貨計劃，2008年ERP系統與ASCM系統順利切換后，ERP系統可以將月計劃分解到日，供應商可以查詢到一汽轎車的日生產計劃信息。ERP系統也是SPS物流方式運行的中樞，倉庫保管員實時查詢ERP系統需求點、指示內容、表達方式和輸出方式，并不斷地對倉庫實際庫存進行確認和跟蹤，實現對供應商和配送中心的看板信息電子化，取消了原有電話和紙介要貨方式。通過對系統功能的進一步完善，實現了2個配送中心的電子訂單分割，信息傳遞更加準確、及時，物流作業高效、標準化，庫存管理精細、有效。

(4)物流裝備應用

2008年，一汽轎車通過推進包裝標準化，實現了配送中心和部分供應商的零部件包裝標準化，從新產品零部件包裝設計階段即統一包裝的規格標準，大大提高了總裝車間內部物料揀選效率。總裝車間與配送中心之間還應用鐵質標箱，代替托盤，使運輸積載率提高，零部件品質保障增強。包裝和貨架標準化提高了總裝物流現場面積利用率。

一汽轎車還將物流作業與人機工程有效結合，根據每名操作者的身高、工作高度，遵循零部件及工具取放手元化原則，自行設計并制作隨動設施、標準件臺車、SPS臺車、SPS貨架。SPS配貨區采用線棒滑移式貨架傳送SPS料箱、地面安裝導軌引導臺車腳輪運行方向。發動機、變速箱配貨區和生產線旁采用輥道輸送裝置、保險杠裝配工位旁使用自動輸送裝置、標準件采用超市化管理，物流優化效果顯著。

3管理模式創新策略

通過6種管理模式創新，一汽轎車形成了有自主品牌特色的企業管理模式。

(1)自主品牌物流模式

面對復雜的混流生產問題，一汽轎車從自身的生產運作實際出發，兼顧控制整條供應鏈的物流成本，設計并分步實施了一整套科學的物流解決方案，通過順建、順引、SPS方式及其組合方式，對總裝50％以上的零部件實現了順序供貨，小部分零部件(即標準件和部分品種較少的大物)采用批量上線方式。通過平衡成本、面積與效率的矛盾，應用多種物流方式，形成自主品牌企業的物流管理模式。

(2)業務流程重組

隨著管理思想和物流方式的變化，一汽轎車對物流業務進行整合、集成，對物流和相關業務流程進行重組，形成了《零部件原單位作成、維護與管理》、《空箱返回管理流程》、《零部件入庫及驗收流程》、《零部件包裝設計、管理和變更管理程序》等203個流程。為了流程的順利實施，還進行了崗位調整，為物流標準化管理奠定基礎。

(3)決策和執行

在物流變革過程中，一汽轎車確立了“立足現場，決策要慢、執行要快”原則。提高了決策的準確度和執行力。

(4)物流初期管理

新車型投產要經過初期流動管理，物流也需要初期管理，需要試運行。總裝車間新物流方式正式實施前，一汽轎車確定試運行與運行改善的物流初期管理制度，通過投入1120工時、68人次模擬SPS物流方式的實際工作環境、裝置和流程進行試運行，發現方案中的21項問題并加以改善，試運行后物流作業人員的熟練度提高了10％，為正式運行SPS方式奠定了基礎。2008年12月，在總裝車間生產線順利運行SPS方式時，物料停臺比沒有試運行就切換縮短了80％，減少了不，必要的浪費。

(5)物流運營模式

隨著精益物流的推廣應用，2009年2月，一汽轎車開始進行組織機構變革，將內物流劃為車間自主運營管理，大多數外物流業務外包給第三方物流服務商。以總裝車間物流做試點，放棄自營物流業務，把物流作業從主營業務中剝離。通過轎車公司提供物流管理標準和管理方法、第三方物流公司承包物流服務，提高供應鏈運作效率。總裝外物流外包后，形成了“商流、物流、信息流”合理分離又高度協作的供應鏈管理模式，人工成本降低了50％。下一階段，將由點到線、由線到面進行物流外包。隨著循環取貨的大面積推進和異地配送中心的建立，供應商送貨的物流模式也將發生變化，最終形成第三方物流為主導的自主品牌物流管理模式。

(6)人才育成

一汽轎車深知人才的重要性，進行了以人為本的人才育成創新。根據現有的物流操作崗位技能狀況，將各能級中的要素拆解成詳細的能力要求及達到的標準，建立企業的人才育成機制和員工職業生涯發展通道，通過對員工輪流培訓、管理人員參與多個項目，形成人才梯隊。由人事部和物流項目組通過不定期物流業務和標準化培訓，車間物流技術人員數量由0增為18，通過他們的努力工作和員工的自主改善，共為公司降低成本達300多萬元。通過打破部門利益壟斷、倡導全員自主改善、推崇自主創新、建立有效的管理激勵機制等，提高員工的主觀能動性，由被動管理轉變為主動管理。