對高校后勤實施戰略管理的思考

劉錦程　周曉明　朱曉霞

全國高校后勤改革的研究與實踐，已經經歷了近二十年的探索，各方面取得了可喜的進展。學術界在理論研究方面，對高校后勤系統產權及其改革、高校后勤系統財務管理、高校后勤系統準企業的現代企業制度建設與運行、高校后勤系統人力資源管理、高校后勤系統思想政治工作、中外高校后勤系統管理的比較研究等領域的相關問題進行了深入探討，取得了相應的理論經驗。涌現出了一大批在高校后勤改革實踐中取得豐碩成果的先進單位。隨著高校后勤改革的不斷推進，各高校后勤已初步實行部門獨立核算，部分實體承包經營管理，員工待遇在充分體現“多勞多得、優勞優酬”的分配原則下，實行“基礎工資+崗位工資+績效工資”的結構工資體制等一系列初步具有實體公司特征的管理運作模式。為更好地實現高校后勤的經濟效益和社會效益的同步發展，需要從戰略管理的高度來審視、推進、強化高校的后勤管理工作。

一、高校后勤戰略管理實施的必要性

所謂高校后勤戰略管理，是指高校后勤管理系統的決策者根據本校后勤工作所處的外部環境屬性及學校內部的資源和能力狀況，為服務于學校總體發展目標，求得學校后勤管理系統長期穩定發展，不斷提高后勤服務工作對學校教學研究工作的保障水平，對學校后勤管理系統的建設與發展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃。

伴隨著我國社會主義市場經濟體制改革的不斷深化，高校辦學規模的不斷擴大，國家政府對高校的財政投入逐步縮減，社會對大學的需求越來越高，大學問的競爭愈演愈烈，使得各高校的辦學壓力越來越大，功能及組織變得更為復雜。1999年6月，《中共中央、國務院關于深化教育改革全面推進素質教育的決定》中進一步指出：“加大學校后勤改革力度，逐步剝離學校后勤系統，推動后勤工作社會化，鼓勵社會力量為學校提供后勤服務，發展教育產業”。為了謀求更好的發展，各高校高度重視自身的戰略化管理，以期不斷提高管理水平和辦學效益。與此同時，在許多大學的發展戰略中，都對學校后勤發展進行了粗線條的勾勒。然而，如何使高校后勤的發展能更加主動地適應和推進高校總體發展戰略目標的實施，更加有效地服務于高校人才培育的終極目標，更加有效地服務于大學人才培養、科學研究、學科建設的發展目標，更加有效的緩解學校的辦學壓力，一些高校后勤已開始從戰略高度對高校后勤實施規劃和改革。

首先，對高校后勤實施戰略管理是當代社會高校現代化管理的必然選擇。在高校后勤社會化改革之后，高校后勤改革發展到今天，許多高校都建立了企業化運作的后勤服務系統，有的高校后勤系統在進行了企業化改制之后，還建立了形式上合乎規范的公司治理構架。在這種情況下，作為“公司化運作”的高校后勤服務系統，就必須適應其所面臨的外部競爭環境和其在大學內組織結構和功能上相對獨立的條件，謀劃其戰略管理體系的建設，從而建立起在一定范圍(特定社區)的后勤服務優勢，為大學綜合功能的發揮提供支撐。

其次，高校后勤實施戰略管理，也是提高高校后勤服務系統經濟效率和綜合效益的需要。當前，一些高校的后勤系統產權管理、財務管理、人力資源管理等方面已經建立了與市場化要求基本接軌、又與學校發展對后勤服務的要求基本適應的體制和模式。基本實現了企業化經營或準企業化經營，但并沒有建立起戰略管理體系。后勤系統的經營領域、經營方針、發展目標、經營策略并不很明確、很清晰，其在高校總體發展中的戰略地位和職能并未得到有效界定和有效發揮，學校后勤服務資源也沒有得到有效整合和充分利用，后勤系統的服務職能沒有得到充分展示，其經營效率和綜合效益也沒有得到應有發揮，這影響了高校后勤系統的長期科學健康穩定的發展。因此，必須對高校后勤實施戰略管理。

二、高校后勤發展戰略目標的界定

高校后勤體系作為高校組織體系的一部分，其戰略目標的定位總的來說應該被限定在高校發展戰略目標實現的要求之內，如果超越于高校發展戰略目標的要求，那么從邏輯上來講，這種超越的部分，在客觀上就已經不屬于高校后勤系統的職能了。譬如，高校后勤系統的房地產企業為滿足本校教學科研和師生生活要求，開發建設學校住宿小區并對其物業服務進行管理，這屬于高校后勤職能的一部分，如果該房地產企業作為一個開發商來開發商品住房向社會出售，這個職能就不再屬于為高校服務的職能。這使得高校后勤發展戰略目標的界定成為一個重要的現實問題：在高校后勤社會化改革已經發展到今天的狀況下，高校后勤的發展戰略目標是界定在滿足大學發展的服務職能范圍內還是超越這個范圍?本文認為：如果全部滿足了大學各方面的需要，可以超越；但是，什么是全部需要?又如何界定?則是十分難的。

從現實狀況看，一些學校的后勤系統的現實職能，已經在客觀上超越了僅服務于學校的要求，甚至背離了這個要求，出現了弱化對校內的服務型職能、過于強化其對社會的產業開發及對外擴張。出現這種狀況，勢必與高校后勤社會化改革的初衷和目標相背離。高校后勤社會化改革的目的，不應該背離和超越于高校后勤固有的服務于學校教學研究和人才培養的基本職能，如果有悖于這個職能，就說明高校后勤社會化改革走了“偏門”。如果高校后勤社會化改革最后的結果是弱化了其服務職能，使其成為學校“創收”的手段，或成為學校拿出一部分校產養活高校現有體制下后勤系統員工的方式，為學校減輕所謂的“負擔”的話，那么這種后勤社會化改革就是沒有意義的。因為，沒有證據表明，高校后勤系統的企業和高校的服務性產業比社會的同類經營企業更有效益和更能為高校的發展創造高的效率。這些現狀表明，我們必須對高校后勤系統發展的戰略目標做清晰界定。

高校后勤戰略目標的出發點首先應把握“姓教”的宗旨不動搖。高校后勤必須而且只能從屬于和服務于高校教學科研和人才培養的目標，超越這個基本目標的高校后勤發展戰略目標，不能成為高校后勤社會化改革目標的追求。因此，明確界定高校后勤系統服務于學校總體發展戰略目標的職能作用和行動范圍，是高校后勤發展戰略目標的基本方面。其次，高校后勤戰略管理的目標是建立高質量、高效益的服務型組織。高校后勤活動是有償服務過程，其技術屬性和社會服務行業的屬性并沒有本質差異，它也需要追求質量、成本、效率等經濟目標。因此，明確界定高校后勤發展的經濟目標，并謀求其與大學發展總體目標的協同發展，是高校后勤戰略管理的重要方面。

三、高校后勤戰略管理實施應注意的問題

1高校后勤的職能定位問題。目前，從現實狀況看，許多高校在實施了后勤社會化改革后，對后勤及其實體的職能定位仍然較模糊，它們

與社會企業在屬性上到底有沒有差異?是否應該有區別?這是困擾一些大學后勤系統發展的幾個基本問題。因此，要有效實施高校后勤戰略管理，就必須明確高校后勤的職能定位，使其成為大學后勤服務保障功能的承載體。在部分高校的后勤系統實施社會化改革獲得長足發展的今天，其服務職能已經完全超出了學校后勤服務的需要，完全有能力為社會提供服務，鑒于這種情況，應對后勤系統的資源進行整合，將超越為學校后勤服務的經營職能、服務職能和管理職能實現徹底的社會化和企業化，逐步淡化它們在校內的保障職能的公益性、事業性，使其盡早地融入社會市場，推動地方經濟的繁榮。

2管理職能的專業化問題。目前高校后勤系統的職能管理包括組織管理、人力資源管理、服務運營管理等。各項管理職能普遍比較薄弱，其專業化、職能化的程度較低，遠遠未能為高校后勤實施戰略管理提供必要的基礎保障和技術支撐。因此，實施高校后勤戰略管理，必須強化后勤系統的管理職能，科學管理，組織協調建立一個符合高校自身發展要求的后勤管理職能專業化系統，從而使其管理職能專業化達到后勤社會化的要求。

3戰略目標的科學持續發展問題。定制高校后勤戰略目標，要依據各高校后勤的現狀為出發點，結合各自學校總體的發展目標，全面地分析當前自身面臨的環境，牢牢把握“市場提供服務，學校自主選擇，政府宏觀調控，行業自律管理，職能部門監管”的終極目標，有計劃，有步驟地分解實施，使其實現可持續的發展。

4管理體制問題。管理體制是管理系統的基本結構和主干，體制影響系統的質量、效率、效益，制約著系統的運行機制。要根據“政企分開”、“兩權分離”的原則和要求及后勤各部門的性質與特點，實行一體兩制，甚至是一體多制。在經濟實體、服務實體中，根據現代企業管理制度，建立新的后勤管理體制，實行如管委會、董事會、理事會，實行集體協調領導制度，法人經營負責制。按照資產多元化、經營多樣化的思路，創建新的產權制度和管理服務型、經營服務型、產業型相結合的管理服務新體系，從而形成全方位支持、企業化管理、市場化運作的新型后勤服務保障系統，逐步建立服務人員專業化、服務主體多元化、服務對象社會化、服務成果商品化、服務方式市場化、后勤實體企業化的新型管理體制。在管理體制改革中應注意處理好以下幾個關系：一是主管后勤的校領導，處、科級干部與經濟實體的承包者三者間的關系；二是領導監督、群眾監督、自我監督的三者關系；三是國家、學校、投資承包者三者間的關系。

5管理模式問題。1999年以來我國大學實行持續“擴招”，使許多大學形成了一校多區的格局，在一校多區的格局下，大學后勤管理體制模式的選擇成為必要：是實行全校集中的后勤管理體制模式還是實行各校區“分而治之”的分權管理模式?是做大而多的航母，還是做小、精、尖的實體?從目前的情況看，各種模式兼而有之。究竟應該實施何種模式，需要從服務和確保學校戰略發展目標實現的高度加以審視和選擇。

20世紀90年代以來，戰略管理在西方一些發達國家的大學里已相繼露面，并逐步取代操作管理。戰略管理使各學校獲得了更大的自主權，使各校的管理水平和辦學效益得到大幅提升。對高校后勤實施戰略管理，是我國高等教育事業實現戰略化管理的重要組成部分，是高校后勤改革發展現狀的要求，它不可能一蹴而就，需要國家及地方政府的大力扶持，需要各高校及高校后勤人的不斷探索與實踐。