戰略管理在國有企業中的應用

曹培華

戰略管理作為一種有效的企業管理形式已得到理論與實踐的一致贊同。但是在我國，國有企業特殊的政策環境與社會環境又要求我們在應用戰略管理的時候充分注意其特殊性。本文從對戰略管理的基本認識出發，探討其在國有企業中的應用。

一、企業為什么要重視戰略管理

自從上世紀80年代以來，西方發達資本主義國家受到了技術快速發展、管理對象日益復雜等挑戰。在這種狀況下，戰略管理日益成為管理者的主要管理方式。

1技術飛速發展對企業管理提出的要求。上世紀后半期以來，航天技術、生化技術和通訊與計算機技術等高端科技的迅速發展，尤其是信息時代的到來，使企業的工作內容、方式與目標發生了巨大的變化。如果企業想在激烈的競爭中生存與發展，必須要對自己進行整體的評價，并做出發展的戰略方向。

2戰略管理有助于企業衡量自身發展水平。戰略管理的大體步驟是：確定組織當前的使命、目標和戰略——SWOT分析——構造戰略——實施戰略——評估戰略結果。我們從戰略管理的步驟可以看到，戰略管理是一個基于企業的現實狀況、發展方向與目標，企業在充分分析自己的優勢與劣勢、機會與威脅的基礎上所確定的企業發展做法。它既有實施過程又有評價結果，是企業運行好壞的指南針，極大的完善了企業管理。

3全球化的挑戰。國際貿易的快速發展、跨國公司的興起，使得世界經濟一體化得到加強，而新技術、新工具的日新月異又使得企業之間的競爭更加激烈。為了使企業的成長與發展能夠健康有序進行，企業有必要實施戰略管理，進行通盤考慮，以系統管理的方式推進企業快速健康發展。

4信息化時代的需要。信息化時代的到來，為企業尋求發展機會、獲取有效信息資源提供了有利的條件，但是，同時也給企業帶來了很大的困難：一是企業很難確定什么信息是有用的，什么信息是無關的；二是企業無法知道所獲取的信息是否準確，是否可靠；三是企業運行的不確定性增強，風險變大。戰略管理的實施，明確了企業所需要的信息，使企業集中精力做自己預定的事與該做的事，促使戰略目標的達成。

二、國有企業戰略管理的步驟

1政府部門戰略的確定。國有企業的目標往往是比較模糊的，有些企業甚至有許多目標且這些目標之間相互沖突、相互爭奪資源。比如，某市某水廠的建立，原來是為市民供水；經過一段時間后，該企業發展壯大，開始從事給附近企業賣水的業務，且收入不菲；在該企業的運行過程中，當地政府部門每年又確定其為吸納軍轉安置人員的重點企業。然而，這三個目標卻相互矛盾。那么，什么是該企業的目標呢?筆者認為，國有企業的戰略確定從某種意義上來說，不完全受市場決定，有些甚至完全是由設立它的政府部門所決定的。因此，國有企業戰略的確定往往是由設立它的政府部門、企業高層領導、市場狀況三者共同決定的。從一開始，它的戰略就具有多重性與復雜性。國有企業戰略的目標可能在實施中有所改變，或許是原來的次要目標變為主要目標，或許是原來的主要目標有所改變與調整，或許是重新有了完全不一樣的目標。成為這樣的狀況的最主要的原因在于它的戰略是由多重關系決定的。

2SWOT分析。SWOT分析可以簡單的說是：挖掘優勢、認清劣勢；識別機會，找到威脅。在這個步驟上，組織應該分析自己所處的內外環境，并將自己在環境中的優勢與劣勢進行分析，進而制定自己的戰略。對于國有企業來說，優勢主要是由政府部門出資建立，具有強大的政策優勢與關系優勢；但是，國有企業的目標又是多重的，它的目標有時候已不再是自己的，而是整個社會的，這又是它難以避免的劣勢。對于機會與威脅來說，國有企業與其他企業的機會大致是一樣的。這里，有幾點是值得說明的：一是如果外部環境中的優勢對其他企業也是優勢的話，那么就不能算是自己顯著的特點了。比如，我國目前積極支持中小企業的建立，尤其是主營新科技開發的新技術企業，在這個政策上，國有企業與其他企業所得到的待偶是平等的，國有企業也不會在這種政策下有自己顯著的優勢。二是正確選擇規避或者提升。對于劣勢與威脅的出現，國有企業應該仔細考慮到底是規避，還是將從內部管理入手，提升自己的自身水平，化劣勢與威脅為優勢與機會。比如上述水廠的多種目標下，它就應該充分考慮一下自己的主要目標，并適當的在資金、人力、物力上有所調整。

3選擇戰略。國有企業實施了SWOT分析后，就需要進行戰略選擇了。選擇戰略一般來說，是企業高層和行政領導的事情。但是，并不是說選擇戰略是一件簡單的事情。一般來說，對戰略的選擇的“簡單”的表面背后需要的是高深的知識、豐富的經驗、富于激情的想象力。戰略選擇和領導人對風險的密切相關。可以說，選擇怎么樣的戰略是由領導人對風險的偏好決定的。同時，戰略選擇還與組織文化密切相關。我國行政部門的官僚文化一般來說偏好低風險的戰略選擇，所以行政單位在進行戰略選擇的時候往往選擇保守的戰略，這與我國行政部門組織文化氛圍相適應。然而，并不是說這種選擇是完全正確的。對于國有企業來說，要想在激烈的競爭中取得勝利，僅僅保守的戰略將會使企業錯失良機，使企業在日新月異的市場中被淘汰。從某種意義上來說，行政部門的保守與企業高層的大膽實施可能形成沖突，然而，雙方在某些方面的妥協可能會給國有企業帶來穩步發展的結果，盡管這種局面會造成時機的浪費。

4構造與實施戰略。戰略的構造需要的是定位，即在國有企業中的各個部門、各個級別的分工與合作。根據各個部門的不同功能進行分別構造，有利于形成專業發揮；將各級分層建立戰略構造，有利于上下級的戰略構造的搭配與適應。然而，這些構造還需要溝通：上下級溝通與平級溝通。上下級溝通能夠使戰略實施的阻力變小；平級溝通有利于理清關系，避免形成積極與消極的行政爭議。構造完戰略，就需要實施。國有企業的戰略實施基本上是依靠制度來實行的。因此，對于戰略的實施要以以下幾個步驟完成：(1)建立規章制度，明確各個部門職能；(2)規定獎懲辦法，以各部門分解的戰略任務確定其實施的效果；(3)建立監督機制；(4)重立評價體系。

5戰略評估。戰略評估是戰略管理過程的最后一步，也是戰略管理不可或缺的一步。它是對戰略的有效性的評估，決定對戰略的哪些方面需要作出調整與改進。需要考慮的是，國有企業的戰略調整將是比較費力、費人、費錢的，產生了很大的沉淀成本，有時候甚至因戰略的調整給政府官員和企業高層背上沉重的政治包袱。因此，在戰略的制定前有個小的試點，在一些方面是必須

的。同時，如果戰略被認為是錯誤的，那么就應該被撤消。如果因為怕被人們認為是錯誤的而繼續戰略的實施，那么只能是繼續的浪費巨大的人力、物力與財力。

三、國有企業戰略管理的限制

雖然戰略管理在許多國家的國有企業得到不同程度的應用，但是，這些國家的經驗和理論研究表明，戰略管理在國有企業的應用還是受到一些限制。具體而言，下面兩個方面是受到限制的主要方面：

1沒有相應的組織環境。盡管戰略管理一直被企業所引用，而且政府部門也經常提倡，但是，戰略管理在國有企業的應用效果卻不如私營企業。為什么呢?原因在于國有企業面對眾多的目標與評價體系，往往使得國有企業的發展受制于眾多因素。在私營企業中，董事會和總經理可以決定企業的發展方向；在國有企業中，政府部門、公司高層人員、市場環境、民眾訴求等眾多因素相互博弈，相互討價還價決定企業的發展戰略。

2考核時限的限制。由于戰略管理是一個漫長的過程，有時甚至需要到20甚至50年之多。而行政人員與國有企業高層目前來說一般是5年一任，最多也是10年一任。行政人員與國有企業高層人員的短期考核限制與企業戰略的長期目標不一致，導致了戰略管理難以完成，有短期目標沖淡戰略目標的危險。

四、國有企業戰略管理的改進

如上所述，戰略管理在國有企業的應用的確是有種種限制的。但是，這些并不說明戰略管理不能在公共管理應用。以下幾個方面是戰略管理在行政部門中的應用的重要條件。

1領導者對戰略管理有十分明確的認識。政府領導和企業高層領導者對戰略管理有十分明確的認識，并制定對戰略管理實施考核的可行性標準，開展戰略管理是可以的。戰略管理的基礎首先就是戰略制定層有一個明確的認識、有一個共同的目標、有一個具體的時限標準、有一個可行的操作方案。

2戰略管理與標桿管理的結合。對戰略管理設立目標責任考核，將戰略管理的結果與其他同類單位、預期目標等指標結合起來，達到戰略管理與標桿管理的結合。這是一個簡便易行的考核方法，也是檢驗戰略管理的手段。

3注重整體效果。注重整體效果，才能夠消除重重疑慮，讓其將主要目標放置整體效果上面。整體效果不僅僅在一次戰略管理完結，而是應當確定于一個戰略管理決策制定的決策者離任時候；整體效果也不是產出如何，而是綜合前階段的運行、現在行進的狀況與預期產出；整體效果的評價與考核人員不僅僅是上級，也包括專家與民眾。