企業戰略協同的影響因素

葛　莉

“1+1>2”是對協同效應最直觀的理解，即企業整體的價值有可能大于各部分價值的簡單總和。IgorAnsoff在20世紀60年代首次提出了企業發展中的協同概念，Igor An-soft指出企業的戰略協同是相對于各獨立組成部分進行簡單匯總而形成的企業群整體的經營表現，即在資源共享的基礎上產生的兩個企業之間共生互存的關系。之后，協同成為了西方大型公司在制定多元化發展戰略、策劃并購重組行動、建立跨國聯盟或合資企業時所依據的一個基本原則。隨著市場經濟的不斷發展，我國的企業在進行資產重組、收購兼并、跨地區聯合的發展過程中，也逐步認識到了協同行為的重要性。

一、企業實施戰略協同的目標

企業戰略決定著企業的生存與發展，它應該具有整體性、長期性、指導性等特征。整體性意味著企業戰略管理必須從全局的角度去研究企業的發展，綜合考慮企業內外部的資源條件，協調內外部各經濟主體行為，以保證企業戰略目標的實現。長期性要求企業戰略要設定未來相當長一段時間的總體發展目標并對其經營行為進行部署。指導性要求戰略必須為企業的經營管理活動提供具有價值的發展方向和主要實現途徑，并能起到激發和調動員工積極性的作用。

企業戰略的上述特性對構建戰略協同系統產生了內在要求，如果缺乏企業內外經濟主體的協同行為、缺乏對企業內外部資源的整體配置、缺乏對企業長短期發展規劃的協調，企業戰略的制訂與執行就會舉步唯艱，只有充分利用協同效應才能有效地實現戰略的整體性、長期性和指導性的要求。

企業戰略協同是指企業在戰略制訂與執行過程中保持協同合作的狀態。其目的是通過協同行為以提高企業競爭優勢，為合理配置企業資源提供戰略方向，使企業的有限資源在實現戰略的進程中發揮最大的效用。協同將最大程度上消除阻礙企業內外部各部分組合的障礙，在整個企業價值鏈各個創造價值的環節上消除無價值增值的活動，使整個價值鏈上價值最大化，在協作系統內實現優勢互補、資源共享，提高資源利用率，從而相對于競爭對手獲得難以模仿的競爭優勢。

二、企業戰略協同行為的實施

協同行為產生的經濟基礎在于企業取得有形和無形利益的潛在機會以及這種潛在機會與企業能力之間的緊密關系。基于利益的存在及其實現的可能性考慮，企業戰略協同系統是一個以企業戰略為核心。涉及到多個行為主體，綜合考慮空間、時間因素，對企業的資金、技術、市場等資源進行合理配置；對企業的采購、生產、銷售等經營行為進行相互協調的復雜系統。從企業生存與發展涉及到的行為主體角度，可將戰略協同行為劃分為企業內部協同行為、企業外部協同行為。

1企業內部協同行為。企業內部協同行為是基于設備、人員、資金、技能、知識、關系等資源的共享，通過整合業務流程，降低各業務單位的成本，產生協同效益。雀巢公司通過把在某一類產品或某一個市場所取得的經驗向分布在世界各地的下屬企業進行推廣，使公司不斷利用在產品促銷、廣告宣傳和市場調查方面的技術優勢贏取利潤。

企業內部協同要增長獲得內部各行為主體對企業戰略目標的認可。從戰略目標制定到傳達、執行的各個管理環節，都應有各利益關系方的參與。在戰略目標的指引下，各行為主體將依托一定的組織結構以共享技能、資源的方式，開展降低成本、增強競爭力的增值行為。各行為主體上下層級、同級之間行為協同的關鍵在于戰略目標的分解與績效的考核，任務的分解、績效的考核既要以個體為設置標準，亦要以協同產生的功效為標準，這樣才能取得戰略協同的可行性。

2企業外部協同行為。企業外部協同通過企業間的合作模式實現。隨著經濟的發展，戰略聯盟已逐漸成為企業間合作的重要方式，根據企業戰略目標的不同可以選擇不同的戰略聯盟類型。如：美國波音公司與富士、三菱、川崎重工等企業結成戰略聯盟，共同投資聯合開發波音777噴氣飛機。日本豐田汽車公司與美國通用汽車公司的合作使豐田公司提前3至5年在美國建立了汽車生產基地，同時也順利地進入了美國汽車市場。

市場機會的識別是確立戰略聯盟目標的前提，風險分擔與利益共享是其協作基礎。戰略聯盟內成員企業的協作動力及協作需求伴隨著任務的完成、目標的實現會逐步消退，戰略聯盟將會最終解散，進一步的協作需要根據企業發展戰略、市場機會進行確定。目前，產業價值鏈形成的利益共同關系將導向企業更多的采取合作而非競爭的經濟行為，互惠的方式使產業價值鏈上企業間的交易關系得以長期維持，企業間的信任程度得以不斷加深，價值鏈上多贏的局面有效的保證了長期而有效的協同狀態。

三、企業實施戰略協同的影響因素分析

企業在制訂及實施戰略過程中，要認真分析不同經濟主體之間存在的協同可能性，對協同要素的現有狀況有準確的認識，剖析協同的效益與成本，調整組織結構，有效配置資源，建設合作向上的企業文化，促使戰略協同行為的實現。

1企業戰略。西方公司在實施多元化戰略，進行跨國業務擴張時，它們通過大量購并活動努力擴大業務范圍和地理區域，取得了暫時成功。但隨后的整合過程卻頗費周折，因為要取得協同，就必須通過建立一定的水平組織或將共享對象和職能上交總部，由此產生大量協調費用、信息費用，并且使業務單位管理者的積極性、自主性、靈活性都受到影響。這些負面效應足以抵消正面效應，導致關聯性多元化失敗。

因此，戰略與協同之間存在著相互作用的關系，在制訂戰略時要考慮協同的可行性；戰略實施時，相應地要求協同行為進行配合，使其對企業目標的實現產生保障作用。公司可以實行前向整合或后向整合的戰略，通過控制原材料供應或銷售渠道獲取協同效應；公司也可以利用規模經濟，通過使不同下屬企業在生產設備、研究開發或其他服務等方面采取資源共享、降低成本的方式實現協同效應。

2協同效益與成本。全球最大的商務管理軟件制造商SAP，1999年在SAP亞太區開始了一項新的嘗試：在公司內部推行共享服務，并把它定義為一種協同戰略，即將現有的部分業務職能部門合并為一個新的、半自治業務部門，旨在提高效率、創造價值、節約成本并提高對總公司內部客戶的服務水平。至2004年，通過內部協同措施，SAP亞太區已經降低了40％的管理成本，節約了42％的人員數量。

但是協同是一柄雙刃劍。協同有效，意味著“1+1>2”，會產生促進企業生產效率提高、規模擴大、創新發展等積極作用；協同不當，會出現1+1<2的負作用。在構建企業戰略協同系統時，首要考慮因素就是進行戰略協同的預期收益與成本的分

析，要注意的是并不是所有的資源共享、技能共享都能產生收益，都能取得協同收益大于協同成本的效果。

企業協同效應的實現應該從其價值系統中共享要素、共享技能之間的相互作用開始的。企業經營管理中的采購、生產、銷售等行為的共享，以及技術、研發等技能的共享都在一定的經營環境下發揮效能，因此在協同過程中企業應根據自身實際，充分考慮特定經營環境下協同成本和協同收益的關系，合理衡量成本與收益，采取適當的協同模式，避免協同失敗。企業與外部行為主體之間的戰略協同關系以共贏為合作的基礎，必須使協同對行為主體各方都是有益的，否則合作一方勢必退出，使合作關系不能繼續。因此，只有選擇適宜的合作伙伴，制定合理的合作利益分配機制，以互利、公正的方式協調合作關系，才能提高戰略協同的效能，實現多方共贏。

3企業組織結構。企業要調整組織結構，滿足戰略實施的要求。企業在對協同要素進行合理分析與配置時，不能忽視組織管理對其的影響。如果企業管理層級過多，內部控制鏈過長，部門條塊分割，內部橫向合作、溝通不暢，這樣的組織結構會導致運作效率低下，管理費用增加，是無法配合企業的發展要求的。

企業要根據戰略發展要求及自身資源條件，建立一個便于各經營部門之間協調、聯系，能夠使不同經營部門擁有各自的自主權和控制權，有利于部門間實現技能要素有效轉移的組織形式。通過這樣的組織結構，克服各個部門的管理者因不同的專業經驗、崗位職責而造成的工作沖突，幫助企業消除經營部門之間因利益沖突、管理差異、文化差異等因素造成的爭奪資源的現象，提高管理效率，降低管理成本，保障戰略的有效實施。

4企業自身資源。企業資源是實現協同的技術保障。這里探討的資源包括企業擁有的實體資源、生產與技術水平、管理能力、品牌商譽等有形與無形資源。企業在進行協同設計時，要獲得關于現有資源及實現戰略協同所需的計劃資源的相關數據，能對企業自身資源與能力進行測評，充分發揮企業所擁有資源和技能的優勢，挖掘資源潛力，有力地支持戰略實施。

制定與執行企業戰略離不開對企業現狀的分析和未來的預測，這些工作都建立在信息的收集與處理的基礎上。網絡與現代信息技術的快速發展，使信息管理工作在變得更為簡單的同時，也因為信息量的加大、信息的快速變化而變得更為復雜。有效的協同關系是建立在信息傳遞與共享的基礎之上的，協調的優劣也取決于信息共享程度，為此企業應重視加強信息技術與管理工作。

5企業文化。戰略協同的過程將產生組織結構的變動、人員崗位的調整、業務過程的重組、利益關系的變化等，每一項變革的推出都必須慎重、合理，要能起到發揮員工的潛能、實現協同效應的作用。

企業應培育一個可激發員工認同感的企業文化，倡導合作、向上的團隊精神，通過企業文化的作用使員工迅速領會企業的戰略意圖，明確個體崗位職責，充分發揮聰明才智，從而有效地執行各項戰略部署。另一方面，企業要進行培訓，盡量通過人員調配來代替裁員，通過培訓使員工理解并認同企業的戰略目標，提高員工的職業安全感，自覺地采取協同行為。