淺析企業績效管理的誤區及應對策略

黃開銘

摘要：本文通過對企業績效管理在認識與實踐中極易出現的問題，提出完善企業績效管理的具體措施，探索建立符合我國實際的科學的績效管理系統,帶動企業績效的提升,從而實現企業的目標。

關鍵詞：績效管理；績效考核；考核指標

績效管理是企業人力資源管理的核心，任何一個優秀的組織,其成功的秘笈就在于有效的績效管理。通過企業績效管理，可以幫助企業績效實現可持續發展，可能激勵員工，提高員工的滿意度，有助于將員工的個人目標與企業戰略相結合，實現企業目標與個人發展的平衡。

1企業績效管理中的誤區

目前，我國很多企業已經認識到績效管理的重要性，并且在績效管理的工作中投入了較大的人力、物力、財力，但在實踐中仍然存在一些認識誤區和實踐問題,最主要表現在如下幾個方面:

1.1將績效管理等同于績效考核。

績效管理常常被視為僅僅是年末填寫的那幾張正式性考核表。將績效管理等同于績效考核，只看到了需要評估部門和員工表現的一面，忽視了其他更為重要的目的。事實上，單純地為了評估員工表現做績效考核，主管就像審各基層單位，各個單位領導則需要在規定的時間內填完這些表格，交回人力資源部，于是單位領導們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內容同每位下屬談話十幾分鐘，最后在每張考核表上簽上名，這次考核工作就算萬事大吉了。每個人又回到了現實工作當中,至于那些表格去哪里發揮作用了，也就不了了之，也沒有人再關心它們。目前我國大多數企業缺乏完整的績效管理體系，還停留在績效考核階段。

1.2績效管理缺乏有效的溝通。

績效評價被當作“機密”和人事考評的不公開性，加重了職工對考評的不安心理和對人事部門的不信任感，進而妨礙考評對職工指導教育的作用。在認識上，一方面對績效管理的角色認知偏差。管理者認為自己是績效管理的核心，員工在這個過程中只是被考核者，將績效管理當作管理層的一種單方面措施來推行，因而很少與員工進行互動和溝通。另一方面，對績效管理的目標認知偏差。績效管理的目標應該是雙重的，既要實現企業績效的提高，又要實現員工的發展。而很多管理者忽視了績效管理的人力資源開發功能。在態度上，企業進行績效管理時，管理者行使考核權利，帶著有色眼鏡，挑剔地審視著員工；而企業員工也大都認為績效管理只是企業為了監管他們而采取的措施，感到自己處于不公平的被動地位，于是在考核者與被考核者之間存在著嚴重的對立情緒，導致員工不配合企業的績效管理工作，甚至消極地抵制這一工作。

1.3績效管理忽視了與企業戰略的匹配。

以往績效考核的主要目的是行政管理的目的，即確定成績優劣，作為獎懲依據。而現在越來越多的企業把戰略發展作為績效管理的首要目的。企業的經營環境、內外部條件不斷地變化引起戰略的動態變化，績效管理的總體思路和具體績效考核的內容也應隨之而發生變化。比如有些企業在戰略上非常強調技術創新和管理創新，那么在組織結構和考核的具體思路、內容上是否體現了這種創新導向呢？有些企業設置了人力資源部，甚至設置了人力資源管理委員會，但機制上的這種運作有無從戰略角度考慮，是否注意了戰略和結構、績效管理思路的匹配？績效管理中常見的問題之一是有些企業抓住了一些硬指標(財務上有量化統計)的考核，而對那些戰略上比較重要，而操作上比較有難度的軟指標的考核卻顯得力不從心。這一直是績效管理中的薄弱環節。

1.4考核的內容不夠完整。

尤其是不能涵蓋全部的工作內容，或以偏概全，如關鍵績效指標有缺失等，因此，無法正確評價員工的真實工作績效。許多企業的考核內容大多千篇一律，不同類型部門考核內容差別不大，針對性不強，這在很大程度影響了考核結果的客觀性、真實性和準確性。多數企業在考核內容上主要集中在兩方面，一方面是員工的德、能、勤、績，另一方面是員工為企業創造多少經濟效益。這兩方面內容的考核并不能全面地包括員工工作績效的所有方面。另外，德、能、勤、績這類考核指標基本上是屬于定性指標，過多定性指標自然無法避免會造成考核人判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。只有把定性指標以定量的形式表現出來，才能克服其主觀隨意性。

1.5績效考核的主觀因素。

在實踐中，考核的正確性往往受人的主觀素影響而產生偏差，常見的如：（1）暈輪效應。是指考核人由于特別欣賞或者特別厭惡被考核人的某個特點。因而不自覺地將此印象帶入整個考核過程，把績效中的某一方面，或者與工作績效無關的某方面，看得過重而影響整體績效考核，會導致過高或過低的評價。（2）寬嚴傾向。假如組織對績效考核設定分配比例，出于管理水平與其他方面考慮，有些管理者會為了避免沖突，對大部分員工都給予高于實際表現評價，從而出現了考核的過寬傾向。反之，有些管理者給予大部分員工低于實際表現評價，導致出現考核的過嚴傾向。（3）平均傾向。是指給大多數員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平，這也是考核結果具有統計意義上的平均傾向的體現。（4）感情效應。由于考核人和員工之間感情因素的影響而造成的對員工績效考核偏高或偏低的考核偏誤。感情效應偏誤是考核中最常見的，也是最難防范的偏誤

2完善績效管理的具體措施

要做好企業績效管理工作，實現從績效考核向績效管理的提升，建立起一套完整、科學的績效管理系統，必須做好以下工作：

2.1加強績效考核標準的科學制訂。

績效管理系統的設計是一個系統工程，需要組織中所有成員的全面參與，因此，績效管理系統的設計就不只是為了完成一個結果，它應是一個過程。只有在過程中充分調動各方面的積極性來參與整個系統的設計和實施，取得各方面的理解和認同，才能使整個績效考核系統獲得上下的認同和順利實施。從這個意義上講，績效管理的主體應是各級直線主管，而不是傳統的人力資源部門。

績效管理系統發揮效用的一個重要前提是要確定一套科學的績效考核標準，績效考核指標體系設計應遵循簡單實用、明確有效、績效關聯的原則。為了保證能確立一套科學有效的考核體系，績效管理的主要人員必須深入一線，開展有效的工作職務分析，在明確崗位的工作目標、職責、權力和條件的基礎上再進一步確定績效考核指標，不同的崗位、不同的職責要求，考核指標也理所當然有所不同。為此，企業應采用調查、訪談等多種形式，加強各主管和員工之間的溝通，讓員工對自己的工作的流程與職責有十分明確的認識，員工參與目標的標準的制定過程，一方面有良好的心理感受，認為標準是自己定的，從而將實現績效標準轉化為自己的奮斗目標。另一方面，員工在目標制定過程中，可以認真研究目標實現的可能性和可能出現的問題，從而增強了目標實現的可能性與預見性。

2.2加強管理者與員工的相互溝通。

績效管理要以尊重員工的價值創造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向的管理體系，但它也是一種雙向的交互過程，這一過程包含了管理者與被管理者的工作溝通。通過溝通，管理者把工作目標以及工作價值觀傳遞被管理者，雙方達成充分的共識與承諾，只有員工的認可度高了，整個目標才會得到很好的執行。如果僅僅是自上而下地壓任務，而不同員工商量溝通，員工的積極性，認可度就會比較差。管理不是為了管理而管理，如果管理不能促進員工成長并進一步整合為公司的發展，那績效管理就沒有一點作用。在很多企業導入、設計和實施績效管理系統時，經常會遇到來自于企業內部各方面的阻力，產生阻力的原因很大程度在于干部和員工不能充分理解績效管理系統的原則、目的和意義。因此，為了使績效管理系統發揮其真正的作用，必須在系統設計時就能使企業干部員工充分參與，讓績效考核思想深入員工心中，消除對績效管理錯誤或模糊的認識。績效考核不是為了制造員工間的差距，而是事實求是地發現員工工作的長處、短處、以揚長避短，從而有所改進、提高。在績效管理系統的設計過程中，主管人員必須保持足夠的耐心，不能讓員工感到他們的參與是一種被動和強迫的參與。

2.3加強考核過程、考核結果的績效面談。

只做考核而不將結果反饋給員工，考核便失去它應有的功能和作用。考核結果做出以后，要及時進行考核面談。管理者進行績效面談時：一是要準備充分。既要了解員工性格特點，又要對有關數據、資料準備充分，用準確的數據 、事實來證明自己的觀點，提高說服力。二是要多問少講。應該給下屬充分表達機會，引導員工說出對工作中存在問題的看法，讓員工自己思考和解決問題。這樣做，一方面便于了解員工的想法，更好進行溝通；另一方面便于發現員工的問題，對其表揚，有助于樹立員工的信心。三是要談具體，避一般。無論批評和表揚，都針對員工的具體行為或事實反饋，避免做泛泛的，抽象的一般評價。

2.4加強企業的戰略、目標在績效管理中的導向。

企業戰略是企業在市場經濟條件下，總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而作出的中長期、全局性的謀劃或方案。它是企業經營理念的具體體現，決定了企業的目標和關鍵政策，是企業制定中長期發展計劃的依據。因此績效管理必須以企業戰略為導向，堅持戰略導向的績效管理有助于績效管理與組織的戰略、目標及文化達成高度的一致性，有助于員工對績效管理形成認識上的統一。

2.5加強考核人員的培訓。

企業績效考核人員包括企業績效考核委員會和人力資源部的人員，他們負責領導和指導績效考核工作，審查通過或修改考核標準，審查考核結果，處理投訴案件，糾正考核中的偏差，改進考核工作，但不承擔具體的考核工作。選擇合適的考核人員就是要求參與具體考核工作的人員要多元化，考核人員的素養要多元化。一方面考核人員的構成由員工的主管同事、下屬、以及人事專家、技術骨干、老員工等組成。另一方面考核人員的素養各有特長，既有技術專長的人，也有管理專長的人，專長互補，從不同方面不同角度全面考核員工工作，對不同考核人員的考核結果賦予不同的權重系數，賦予主管較高的權重系數，加權平均各考核人員的考核結果。只有這樣才能得出一個比較全面客觀真實的考核結果。對考核人員進行嚴格培訓，是提高績效考核工作科學性確保考核工作質量、有效避免考核偏誤的重要措施。對考核人員的培訓包括績效考核專業知識、企業考核制度、考核目的以及職業道德等內容的培訓教育。通過培訓，使考核人員了解企業績效考核體系的基本內容，掌握績效考核的技巧和方法把握績效考核過程中容易出現的問題、可能帶來的后果、避免這些問題發生的辦法。

2.6加強績效管理系統的建立。

科學的績效管理系統一個系統工程，是以目標為導向，將企業將要達到的戰略目標層層分解，通過對員工的工作表現和工作業績進行考核和分析。其重點要解決如何能夠達到目標，為何有些工作沒做好，應該如何改善才能做得更好、實現企業的各項工作目標的一整套程序和方法。科學的績效管理系統包括如下幾部分：

（1）績效計劃。即主管與員工合作，就員工下一年應該履行的工作職責、各項任務的重要性等級和授權水平、績效的衡量、主管提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進行探討并達成共識的過程，它是整個績效管理體系中最基本的環節，也是必不可少的環節。

（2）持續的績效溝通。即主管與員工共同工作，以分亨信息過程。績效管理是一種雙向的交互過程。而這種交互溝通必須貫穿于績效的整個過程， 這是績效管理體系的靈魂與核心。

（3）績效考核。納入績效管理體系的考核則可在融洽和諧的氣氛中進行。此時，主管已從“考核者”轉變為“幫助者”和“伙伴”。考核面談的目的是鼓勵員工自我評價，運用數據、事實來證明。主管同樣也可用數據、事實來證明自己的觀點。如果績效計劃和績效溝通認真執行，則考核時產生嚴重分歧的可能性很小。

（4）績效診斷與績效改進。正確地進行績效管理，關鍵不在考核本身，而在于企業管理部門如何綜合分析考核的資料，并將之作為績效改進的一個切入點，這才是最有價值和最有積極意義的，這也就是績效診斷與改進。

（5）完成了上述過程之后，績效管理的一輪工作就算基本完成了，又回到起點。然后，在本輪績效管理基礎上進行總結，制訂下一輪的績效管理工作計劃，使得績效管理能持續進行下去，達到企業績效再上一個臺階的目的。

綜上所述，面對激烈競爭的社會環境，企業應把績效管理當作一項系統工程來抓，建立一套科學有效地績效管理系統，通過有效的績效管理來挖掘員工們的潛力，將人這一企業最寶貴的資源作用發揮出來，企業才有可能在新環境中立于不敗之地。我們不追求一步登天，但是每經過一個績效管理流程，每個員工都有進步，向前發展，通過員工的業績提升，來帶動企業績效的提升，從而實現企業的目標。

參考文獻：

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