網絡型組織結構的不穩定性分析

嚴　中　王發錢

摘要：首先簡述網絡型組織結構的產生。其次，介紹了網絡型組織結構的特點。再次，對網絡型組織結構的不穩定性進行深入分析。最后，針對網絡型組織結構的不穩定性，筆者提出五項增強其穩定性的具體措施。

關鍵詞：網絡型組織；不穩定性；人本管理；柔性管理

1網絡型組織結構的產生

20世紀末，虛擬技術（VT）和信息技術（IT）以前所未有的態勢影響和改變世界。如果說在以電力技術和工業技術為依托的傳統工業經濟時代，以規模擴張與資本經營為特征的實體經營是國民經濟大廈的擎天柱的話，那么，今天，經濟技術范式的變革已開創了網絡經濟時代的新紀元，在VT和IT為依托的網絡經濟時代，實體經營的作用逐漸變得局限起來，實體經營一統天下的日子將一去不復返，以外部借力和契約經營為特征的虛擬經營開始悄然登上網絡經濟的大舞臺。

虛擬經營模式下，企業競爭力能力并不取決于企業自身的規模，而是取決于企業所能調動和利用資源的能力。把多家企業的資源集中起來為己所用，是虛擬經營的靈魂所在，虛擬經營的發起企業，為了使管理活動能夠在組織內外協調地開展，實現管理者對組織內外部資源的有效計劃、組織、領導和控制，并有效地完成滿足顧客需求目標，需要一個組織邊界模糊、弱化具體組織形式的柔性組織結構。借助于VT和IT，企業可以連接一個巨大的外部資源庫，供其選擇使用，這使企業的組織結構運作和業務流程更具有開放性，也使通過非產權合作實現部分組織職能的虛擬經營戰略成功實施成為現實。現在企業新型的組織結構模式——網絡型組織結構便在這樣的經濟條件下應運而生。

2網絡型組織結構的特點

采用虛擬經營方式的企業部分組織職能虛擬化的的最佳方式是網絡型組織形態。這種組織結構分為三個層次：其中核心層實行組織職能內部化，掌握組織的核心技術，設計業務流程，決定哪些組織只能虛擬化并管理虛擬合作網絡；第二層實行組織職能虛擬化，這是一群合作廠商，他們接受核心層的委托，為核心層提供部分組織職能；第三層亦實行組織智能虛擬化，他們是SOHU族或自由白領，有著自己的利益規劃，只是偶爾與某一組織相遇并合作，他們是核心層的臨時合作者。

與實體經營相對靜態的組織結構不同，網絡型組織結構是動態的，可塑性高。其可塑性主要體現在兩個方面：一是內部化職能完成的是企業價值鏈活動的關鍵環節，這部分組織結構相對穩定不變，虛擬化職能完成的是企業價值鏈活動的次要環節，企業可以隨時改變這部分組織結構，納入不同的合作企業重新組合，以適應動態的市場要求；二是內部化職能對應的組織結構穩定不變，是相對虛擬化職能對應的組織結構隨時改變而言，不同的市場需求事企業價值鏈活動的關鍵環節、次要環節的區分不是一成不變的，各種內部合作整合成任務小組式的單位，同樣可以獨立出去單獨作業，反之，亦可以為了新的商機而包含新的合作企業使之功能內部化。

3網絡型組織結構的不穩定性分析

網絡型組織結構是一種以項目為中心，通過與其他組織建立研發、生產制造、營銷等業務合同，有效發揮核心業務專長的協作型組織形式，動態網絡型組織結構是組織基于信息技術的日新月異以及更為激烈的市場競爭而發展起來的一種臨時性組織，它的一個明顯的缺點是：可控性太差。這種組織的有效運作是靠與獨立的供應商廣泛而密切的合作實現的。由于存在著道德風險和道德逆向選擇性，一旦組織所依存的外部資源出現問題，如質量問題、提價問題、及時交貨問題等，組織將陷于非常被動的境地。另外，外部合作組織都是臨時的，如果網絡中的某一作用單位因故退出且不可替代，組織就將面臨解體的危險。

由于動態網絡型組織結構是一種只有很精干的中心機構，以契約關系的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行制造、銷售或其他重要業務經營活動的組織結構形式。被聯結在這一結構中的各經營單位之間并沒有正式的資本所有關系和行政隸屬關系，只是通過相對松散的契約（正式的協議契約書）紐帶，透過一種互惠互利、相互協作、相互信任和支持的機制來進行密切的合作。因而，在組織內部很難形成統一的規章制度或行政指令對其進行強制性約束，一旦組織內部各合作成員產生利益沖突或關系糾紛，很容易導致合作關系破裂、組織解體。綜合上述分析可以看出，網絡型組織結構存在一個致命缺陷—不穩定性。

4增強網絡型組織結構穩定性的幾點建議

網絡型組織結構是在信息技術和知識經濟發展的經濟條件下應運而生，這種新型的企業組織結構順應了當代企業快速發展的歷史潮流，能夠提高企業的經營效率，全面提升企業的綜合競爭力，給企業帶來效益。然而，網絡型組織結構本身所存在的不穩定性特點卻又制約著企業的發展，令很多企業望而卻步，使其自身的推廣應用舉步維艱。如何增強網絡型組織結構的穩定性，使其在當代的企業經營中得到更為廣泛的應用，筆者給出以下幾點建議：

4.1必須堅持“以人為本”的人本管理思想。

企業的信息化及電腦化的管理環境使得傳統的以物為中心的管理受到挑戰，強調知識作為生產力要素必然導致對掌握知識的人的高度重視，“以人為本”的管理思想不僅獲得了技術支持而且存在經濟學依據。知識資本化意味著只是以及掌握知識的員工的重要性遠遠超過資本等一切自然資源，也意味著傳統的勞資關系與雇傭制度受到挑戰。“以人為本”強調人的行為，主張從人的行為本質中激發動力，才能提高效率。它更多的強調柔性的、內在的、無形的、深層的管理，要求采用誘導的方式，激勵人的積極性，使之主動發揮其潛能。只有堅持“以人為本”的人本管理思想，才能從根本上改善網絡型組織結構的內部環境，促使團隊意識不斷增強，企業合作的凝聚力不斷提升，網絡組織結構才會趨于穩定。

4.2采用共同治理模式，構建和諧團隊。

對于網絡組織結構的成員企業而言，每一方相對于合作方都是重要的利益相關者，在這個通過各種契約組成的利益共同體中，資源、信息共享是關鍵，參與各方的工作效率會影響整體效率，這就要求個合作企業要實現一定程度上的共同決策和共同治理，在組織內部形成一個科學和諧的治理團隊，保證合作組織的持續穩定發展。共同治理的目的是協調利益相關者的利益和權力關系，形成科學的自我約束機制和相互制衡機制，以保證合作效率。共同治理的核心是通過企業的公司章程等正式制度安排來確保合作系統治理邊界內物質、資本所有者和人力資本所有者，使其具有平等參與系統剩余索取權與控制權的分配的機會，同時又依靠相互監督的機制來制衡治理邊界內各合作主體的行為；適當的投票機制和利益約束機制則用來穩定合作的基礎，并達到合作主體行為統一于虛擬合作系統適應能耐力提高這一共同目標之上。

4.3實現組織管理從剛性向柔性的根本轉變。

剛性管理側重于運用企業的規章制度、強制權力以及行政命令等方式對組織進行強制性的管理，在傳統的企業組織結構管理中應用的廣泛。而柔性化管理是一個組織如何通過系統思考，改變心智模式，提高學習能力，實現自我超越的方法，以適應未來社會環境的發展變化。由于網絡型組織結構是一種以契約關系的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行制造、銷售或其他重要業務經營活動的組織結構形式。被聯結在這一結構中的各經營單位之間并沒有正式的資本所有關系和行政隸屬關系，因而，不能采用傳統的剛性管理方式對其進行管理。從客觀上講，組織結構也不可能是一成不變的東西，即它不是一個剛性的東西，而是一個柔性的有機體，因而，要真正實現網絡組織結構的穩定發展，就必須實現組織管理從剛性向柔性的根本轉變。

4.4圍繞利益相關者，尋求合作價值最大化。

網絡型組織結構更多體現的是各利益相關企業的契約合作關系。網絡型組織結構之所以存在，是因為各利益相關者之間存在者某種資源或者是利益的協同，從而形成合作聯盟，其最終目的是為了追求合作利益。從理論上講，只要合作多帶來的收益大于企業單獨經營而獲得的收益，企業便會選擇合作來謀取利益的最大化。因而，在網絡型組織結構中，如何圍繞利益相關者的利益，努力尋求合作價值的最大化，使其成為促使各利益相關者繼續合作經營的利益驅動力，成為增強網絡型組織結構穩定性的一個最重要也最為有效的措施。

4.5加強職業道德建設，推進誠信合作。

網絡型組織結構存在不穩定性的一個重要原因是存在機會主義和道德風險問題。當組織中任何一方采用投機取巧的行為，刻意違背合作契約，其結果是違背方會獲得超額的經濟利益，而遵守契約方就會蒙受巨大的經濟損失。處于此種現象的存在，會使得網絡型組織內部各合作企業均或多或少的存在顧慮而對合作方加以防范，這樣的基礎上形成的合作僅僅停留在表面，很難實現深層次的合作。要從根本上解決這一矛盾，就必須加強職業道德建設，必要時增加一些強行懲戒措施，將機會主義和道德風險問題降到最低，從而消除組織內部合作方的心里顧慮，實現真正意義上的合作，保證網絡型組織結構的持續穩定發展。

5結束語

21世紀是經濟高速發展的時代，也是知識經濟日趨成熟的時代，知識經濟的發展帶來的通信和信息革命，促使企業在管理組織上進行創新，只有不斷變革組織形式，才能使企業的發展適應快速多變的知識經濟的發展。企業網絡型組織結構在適應新時期知識經濟的發展而產生，其對當代企業的創新發展發揮著至關重要的作用，其自身發展也備受世人矚目。動態網絡型組織結構自身存在的不穩定性，嚴重制約了其推廣應用，如何采取有效措施增強其穩定性成為亟待解決的重要問題，值得進行更加深入研討和實踐發展。

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