情景規劃法在航運企業戰略規劃中的應用

楊　波　彭　靜

【摘要】介紹情景規劃法的概念、特點、相對優勢及其與傳統規劃法的區別，為優化企業資源配置，指導企業行動方向，為未來不確定的情景準備預案和應對情景所需的資源，提出情景規劃法在航運企業戰略規劃中的應用步驟：確定規劃目標；分析主要外部影響因素；構建情景矩陣；詳盡描述每個情景；量化每個情景對企業的影響，闡明相應的戰略對策。

【關鍵詞】情景規劃法；突發情景；企業戰略

0引言

傳統的預測工具很難預測企業未來外部環境的重大變化，特別是當外部環境突變而掌握的相關信息又非常有限時，預測更加難以進行。當外部環境突現一個市場良機時，由于事先沒有預料到，也就沒有很好的應對策略，難以搶先抓住機遇爭取市場；相反，當始料不及的外部環境突然變得十分惡劣時，由于沒有預案而無法采取更好的應對之策，此時這種變化就足以給企業帶來顛覆性、毀滅性的后果。情景規劃法就是用來充分考慮未來長期發展過程中可能遇到的一些突現的重大變化，盡管這種變化發生概率不大，但是一旦發生，對企業來說可能就是滅頂之災，所以提前做好準備對于關注長遠目標的企業具有保駕護航作用。

航運是一個資本密集型、高度杠桿化的產業，投資回報期很長，同時產業的不確定影響因素很多。用情景規劃法輔助航運企業進行戰略決策，充分考慮未來10年以上時間內可能發生的對企業具有顛覆性影響的突發事件，可以優化企業資源配置，指導企業的行動方向，從而為未來不確定情景準備預案和應對情景所需的資源。

1情景規劃法介紹

情景規劃法源于軍事領域，最早出現在第2次世界大戰后不久，當時是一種軍事規劃方法，美國空軍用其預測對手的戰略，然后準備相應對策。在20世紀60年代，蘭德公司和曾經供職于美國空軍的KAHN，把這種軍事規劃方法提煉成為一種商業預測工具幫助企業預測未來外部環境，從而更好地進行決策。成功運用過此工具的著名企業很多，有戴姆勒—克萊斯勒、UPS以及國內的寶鋼集團等。其中，最著名的案例是荷蘭皇家殼牌石油公司，分別于1968年和1982年運用情景規劃法預測石油未來價格走勢，不僅使其安然度過1973年末和1986年的2次石油危機，同時也大大提高其行業競爭地位，使得殼牌石油公司由世界7大石油公司中最小的一家一躍成為世界第2大石油公司。

2情景規劃法與傳統規劃法的區別

通常，傳統規劃方法依據對歷史和現狀的分析結論來預測未來的發展趨勢，其需要預先設定一系列假定條件，將未來環境的不確定性通過假設確定下來。情景規劃法并不是預測未來環境變化的工具，而是分析企業所在行業未來有哪些很重要的外部情景可能發生，分析可能發生哪些對企業具有顛覆性影響的事件，進而做好預案并準備好應對這些重大事件所需的資源。

情景規劃法不同于傳統規劃方法的另一個特點在于其并不嚴格考慮某個情景在未來發生的概率有多大，因為未來不確定情景下突發的具有顛覆性影響事件發生的概率受眾多因素影響，很難嚴格地對其進行量化。不過可以對該事件設置預警信號，當設置的指標突破某一范圍時，其會自動發出預警信號。綜上所述，情景規劃法不同于傳統規劃法在定量基礎上再定性的特點，而是在定性基礎上再定量。

情景規劃法的相對優勢主要體現在： （1）讓企業比競爭者提前看到可能的威脅與機會；（2）使企業領導者的固有思維和心智模式更容易改變；（3）讓戰略對話變得更積極、坦率和真誠；（4）讓企業領導者對未來做好多種準備（抓住機會、回避風險）；（5）讓組織適應變革的能力明顯提高；（6）有效地提高組織學習能力。

情景規劃法適用的場合：（1）相對比較長期的戰略規劃；（2）外部環境變量具有高度不確定性；（3）外部環境急劇惡化時所導致的結果對企業具有顛覆性影響；（4）不能快速跟隨市場變動的大企業。

3情景規劃法步驟

情景規劃法通常由一組決策人員，包括企業高層管理人員、行業專家、權威人士以及企業執行高層管理人員等，在會議室里面模擬進行。不同企業采用的具體步驟有所不同，但一般包括以下步驟：

（1）確定規劃目標和規劃時間；

（2）根據企業當前所處的市場環境和自身特點，明確企業戰略規劃的出發點；

（3）確定關鍵的環境變量，如果分析的范圍很廣，則這些變量可能就是宏觀環境變量，如政治、經濟、社會和技術方面的變量；

（4）將每個環境變量的變化對企業的影響程度進行對比，就可以確定更為重要的變量；

（5）對每個變量在其變化的極限范圍內取得一些重要的值，不過應避免極端不可能的值；

（6）分析變量之間的相互影響，用最重要的2個變量構造二維矩陣，代入其各自可能的極端值，就可構建多個未來情景（見表1）；

（7）為每個情景增加更為詳盡的描述，可以使用計算機模擬技術和博弈論等方法將這些情景轉化為盡可能真實的可供決策的場景；

（8）量化每個情景對于企業的影響，預備相應的戰略對策。

4情景規劃法在航運企業戰略規劃中的應用

航運業有其行業特性：投資高，回報期長。航運業外部影響因素眾多，如國際貿易政策、宏觀經濟與政策、地方區域經濟與政策等。2008年的國際金融危機導致我國出口到美國的貨運量銳減，航運市場低迷，給航運企業敲響警鐘——應該在市場景氣的時候居安思危，做好情景規劃，以應對外部環境的突變。

航運企業的運營戰略決定企業的命運。回顧過去幾十年，不少航運企業由于決策失誤和經營不善，破產或被并購，從此銷聲匿跡，其中包括許多國際知名航運公司，如Sealand，US Lines，Moore-McCormack Line和OCL等。

情景規劃必須由企業高層管理人員、行業專家、權威人士以及企業執行高層管理人員等共同參與，本文僅概述情景規劃法在航運企業中應用的核心步驟。

4.1確定規劃目標

確定航運企業情景規劃的目標，應根據各企業自身情況，用SWOT模型分析企業當前的優勢和劣勢、市場環境的機遇和威脅，綜合考慮企業的戰略方向。本文以較宏觀的規劃目標“A航運企業市場的未來”為例進行分析。

4.2主要外部影響因素

從航運企業所處宏觀環境角度看，影響企業發展的因素有國家與地方宏觀政策、宏觀經濟、技術變革和市場競爭狀態等。航運企業的政策、宏觀經濟等外部因素比較穩定，影響“A航運企業市場未來”的主要外部環境因素有：船舶采購、貨源、燃料（石油）價格、港口收費標準等，這些因素對企業影響較大，并且在未來的變化趨勢均具有不確定性。按照對規劃目標的影響程度將這些因素進行排序，其中燃料價格和貨源市場狀況對航運市場影響最大。

從航運企業所處供應鏈角度看，企業所處環境如圖1所示。在整條供應鏈上，影響航運企業的外部環境因素主要有：（1）上游供應商，包括生產資料供應商和服務供應商，例如造船廠和港口等；（2）下游客戶，包括物流企業和貨主；（3）為航運企業所在價值鏈增加價值的所有企業。

4.3構建情景矩陣

建立情景矩陣可以選擇多個影響因子建立多維矩陣，這里選擇貨源和石油價格2個影響因素建立情景矩陣（見表2），因為當這2個因素控制的環境突然變得異常惡劣時，航運企業均會受到顛覆性影響。

4.4詳盡描述每個情景

在“利好局面”情景發生時，市場油價平穩而且貨源充足；在“油價策略”情景發生時，油價飆升，貨源充足；在“精減業務”情景發生時，油價平穩而貨源不足；在“規避低谷”情景發生時油價飆升且貨源不足。

詳盡描述每個情景是為了讓參與情景規劃的人員都盡量投入，同時可以有效地使戰略執行管理人員充分理解，從而很好地貫徹執行。描述情景還可以使用計算機模擬技術和博弈論等方法將這些情景轉化為盡可能真實的決策情景。

4.5量化每個情景對企業的影響，闡明相應的戰略對策

應對“利好局面”，企業戰略方向是把握機遇，積極進取，拓展市場；應對“油價策略”情景，企業應通過合理控制燃油庫存和油價期貨市場等相關策略，規避油價波動風險；應對“市場低迷”情景，企業應收縮業務，做好核心業務；應對“規避低谷”情景，企業應通過提前拓展其他互補性的或與航運相近的行業業務，規避航運業處于市場低谷期的風險。

5結語

盡管有些事件發生的概率很小，但是其對企業影響很大，所以在為企業長遠發展考慮時，需要為應對這些事件做好準備。利用情景規劃法可為每個情景做好戰略預備。更為重要的一點是，應將情景規劃得出的戰略思想精準地傳達至企業的基層管理人員和全體員工。